Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

44 % опрошенных руководителей, которые отмахнулись от угрозы цифровой революции, должны задать себе вопрос: «Почему эти изменения пощадят нас? Когда уверенность превратится в халатность?» Экспоненциальные изменения очень сильно похожи на линейные до тех пор, пока не достигнут «колена кривой», как называет это явление футурист Рэймонд Курцвейл – момента, когда готовиться уже поздно {28} 28 Ray Kurzweil «The Law of Accelerating Returns», Kurzweil Accelerating Intelligence (blog), March 7, 2001: kurzweilai.net/the-law-of-accelerating-returns .

Прорывные инноваторы цифровизируют все более мелкие части цепочки ценностей практически во всех отраслях промышленности. В результате ценность распыляется, и многие традиционные источники дохода, от которых зависят отраслевые компании, начинают мельчать. По данным нашего исследования, руководители компаний считают, что в ближайшие пять лет значительное количество (примерно 40 %) существующих предприятий пострадают и, возможно, погибнут из-за цифровой революции. Тем не менее для них еще не все потеряно. Как мы покажем в этой книге, те, кто обуздает цифровые технологии и бизнес-модели, смогут одержать победу.

Но наш опрос также выявил факторы, которые ставят под сомнение готовность нынешних лидеров бороться с новыми цифровыми соперниками. То, что получило название «преждевременный отказ от основного вида деятельности» {29} 29 Matthew S. Olson and Derek van Bever «Stall Points: Most Companies Stop Growing – Yours Doesn’t Have To» (New Haven: Yale University Press, 2008) (успешные компании неразумно начинают гнаться за ростом на новых рынках, тем самым нанося ущерб основным источникам дохода), погубило многих пионеров рынка. Более зрелые организации все еще обладают значительной ценностью, которую могут (и должны) извлечь благодаря цифровизации операций и основных внутренних процессов. Более того, когда уровни дохода лидеров отрасли рекордно высоки, стратегии защиты могут показаться для них идеальным вариантом, и зачастую это действительно так {30} 30 «The Problem with Profits», Economist, March 26, 2016: economist.com/news/leaders/21695392-big-firms-united-states-have-never-had-it-so-good-time-more-competition-problem . В главе 4 мы изучим ряд стратегий реагирования, доступных лидерам для борьбы с влиянием цифровой революции.

Однако иногда лучшей защитой является нападение. По прогнозам Международного валютного фонда, после долгого периода стагнации ожидается возврат к стабильному росту мирового ВВП {31} 31 «World Economic Outlook: A Survey by the Staff of the International Monetary Fund», International Monetary Fund, October 2015: imf.org/external/pubs/ft/weo/2015/02/pdf/text.pdf , который достигнет 4 % в год к 2020 году [7] Не все эксперты разделяют перспективу возобновления роста. Например, см. книгу Robert J. Gordon «The Rise and Fall of American Growth: The U. S. Standard of Living Since the Civil Waf» (Princeton: Princeton University Press, 2016). . Но согласно последним аналитическим данным компании McKinsey, вырисовывается совершенно другая картина. По прогнозам McKinsey, после огромного роста прибыли корпораций в последние двадцать лет коэффициент доходности предприятий снизится примерно на 15 % в период до 2025 года {32} 32 Richard Dobbs et al. «The New Global Competition for Corporate Profits», McKinsey Global Institute, September 2015: mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-new-global-competition-for-corporate-profits . Они считают, что такое падение связано как с появлением новых конкурентов, так и с революционными компаниями, и отмечают: «Высокотехнологичные компании вводят новые бизнес-модели и прорываются в новые отрасли. А угрозой являются не только сами технические гиганты. Мощные цифровые платформы, такие как Alibaba и Amazon, служат стартовой площадкой для тысяч мелких и средних предприятий, предоставляя им аудиторию и ресурсы, чтобы бросить вызов более крупным компаниям» {33} 33 Richard Dobbs et al. «The New Global Competition for Corporate Profits», McKinsey Global Institute, September 2015: mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-new-global-competition-for-corporate-profits . Таким образом, цифровой вихрь явно обостряет конкуренцию, которая может потребовать разработки более агрессивных стратегий со стороны лидеров.

«Проведение революции внутри компании» не означает отказа от того, что привело вас к успеху. Также вам не обязательно копировать модную цифровую тактику. Напротив, революция начинается с оспаривания утверждений, которые раньше принесли вам успех, и исследования на прочность текущих способов доставки ценности клиентам.

По мере приближения отраслей промышленности к центру цифрового вихря, где влияние революции наиболее велико, важно понять, что это движение вызвано не просто воздействием технологий. Сейчас отличие заключается в том, что цифровые технологии порождают новые бизнес-модели, которые, в свою очередь, поставляют клиентам новую ценность совершенно инновационным путем.