Стюарт Крейнер - Бизнес путь - Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента

Но компания, к сожалению, так же смертна, как и человек. «Средний срок существования корпорации может быть долгим – два-три столетия», – пишет Арье де Геус в книге «Living Company», отмечая несколько процветающих компаний-«динозавров», таких как Sumimoto Group и скандинавскую компанию Stora. Главное отличие в том, что компании не выходят на пенсию. Они обычно умирают молодыми. General Electric – исключение, причем очень крупное.

Де Геус цитирует голландское исследование сроков жизни корпораций в Японии и Европе. Там предполагается, что средний срок жизни обычной фирмы – 12,5 лет. А средняя продолжительность жизни многонациональной корпорации составляет 40-50 лет. Де Геус отмечает также, что одна треть крупнейших компаний, входящих в список Fortune-500 от 1970 г., исчезла к 1983 г. Эту печальную тенденцию Де Геус объясняет тем, что менеджеры сосредотачиваются на прибылях и результатах работы в большей степени, нежели на людях, работающих в организации.

Желая добраться до сути этой загадки, Де Геус и несколько его коллег из Shell провели небольшое исследование, чтобы определить условия долголетия корпораций. Как и следовало ожидать, первый совет – необходимо свести к минимуму лишнюю активность. Рональд Рейган предпочтительнее, чем Джеймс Дин. Человечество пропагандирует воздержание, осторожность и умеренность, то же касается и компаний. Великолепная команда Shell выделила для них четыре ключевые характеристики. Это: «отсутствие отрыва от действительности», «сплоченность», «толерантность» и «консервативный подход к финансированию». (Эти заключения повторяются у Джерри Порраса и Джеймса Коллинза в книге «Built to Last», с настолько сходными размышлениями, что ее можно считать сопутствующим изданием к книге Де Геуса.)

Основное утверждение Де Геуса: выделенные им характеристики важнее для компаний – и для их долговечности – чем простое стремление заработать. «Противопоставление прибыльности и долгого срока существования фальшиво», – считает он. Его логика непосредственна и прямолинейна. Не капитал стал главной ценностью, а навыки, способности, знания людей. Отсюда вывод: «Успешная компания – та, которая способна эффективно учиться». Обучение – вложение в завтрашний день. Де Геус видит обучение как подготовку к непрерывным изменениям.

General Electric – из тех компаний, которым симпатизирует Де Геус. Рост компании имел действительно серьезную основу. В первые семь месяцев существования она заработала 3 млн долларов и с тех пор продвигалась осторожно и благоразумно. Одно поколение менеджеров плавно сменяло другое. Постепенно менялось все – в той или иной мере. «Гениальность General Electric заключалась в выборе успешных администраторов, которые все, как один, стремились сгладить крайности своих предшественников», – заключил Ричард Паскаль после изучения истории компании в своей работе «Managing on the Edge».

Успех GE был стабильным. Джерри Поррас и Джим Коллинз в книге «Built to Last» отмечают, что достижения Уэлча в первую декаду его деятельности были не самыми лучшими в истории General Electric. Фактически, знаменитый председатель занял по уровню успешности пятое место из семи, если беспристрастно судить по прибыли. «Способности Уэлча как администратора впечатляют. То, что на протяжении столетия всех администраторов такого уровня компания выращивала сама – главная причина, почему General Electric называют фантастической компанией», – говорят Поррас и Коллинз. Это значительное достижение. Ни одна другая крупная организация не достигла таких успехов в подготовке своих кадров, и ни одной не удавалось быть столь исключительно успешной так долго.

Еще одна причина успеха General Electric – простая и практичная в своей основе корпоративная культура. Никаких причуд. Никаких сенсаций. Никаких особых хитростей. «Мы очень довольны нашими сотрудниками, и хотя мы такие же люди, как и работники других компаний, тем не менее, я думаю, в нас есть нечто особенное, – сказал бывший администратор Фред Борч в 1965 г. – И своей уникальностью, думаю, мы обязаны этому особому климату; мы уважаем друг друга и работаем настолько весело, насколько это возможно».

Текучесть кадров высшего звена в General Electric значительно меньше, чем у ее конкурентов. В 1991 г. Дон Хэмбрик и Грег Фукотони засвидетельствовали, что, согласно Fortune-500 , около 19% директоров начиная с 1960 г. проработали на одном месте менее трех лет. General Electric редко набирает на работу со стороны. Большой опыт компании показал, что лучше и дешевле воспитывать таланты и продвигать их внутри компании. Примечательно, что управляющих из General Electric с энтузиазмом принимают на работу другие компании.