Стюарт Крейнер - Бизнес путь - Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента

Анонимные консультанты, описанные в книге «Knowledge for Action», потерпели неудачу из-за того, что Аргирис называет «привычкой замалчивать проблемы». Сталкиваясь с потенциально опасным для них вопросом, руководители либо закрывали эту тему, либо полностью ее игнорировали. На встречах правления они обычно обсуждали тривиальные темы – всегда находился кто-то, кто боялся коснуться больного вопроса первым. Но после совещания эти важные вопросы обсуждались в кулуарах, вина перекладывалась с одного на другого, и разногласия среди основателей компании неуклонно росли. Такой подход влиял на поведение других сотрудников организации: они сознательно сводили новую информацию к минимуму, чтобы, не дай бог, администраторы не столкнулись с чем-нибудь незнакомым и опасным.

То, что клиентом Аргириса является группа, которая сама консультирует менеджеров, – еще один аргумент, подтверждающий важность его исследования. Если хорошо обученные, умные руководители попадают в такую ловушку, то что можно говорить о простых смертных? Для начала простым смертным необходимо честно взглянуть в лицо проблемам. Они должны отказаться от консенсуса и вступить на путь разногласий.

Преуспевать с помощью конфликтов – это легче сказать, чем сделать. Всем нам нравятся люди, которые с нами соглашаются, разделяют наши взгляды, опасения и пристрастия. Вот почему, когда менеджер нанимает сотрудников, он стремится брать на работу единомышленников. Таким образом, инстинктивно делается все, чтобы избежать конфликта.

Прошлое учит нас, что рамки общепринятого поведения должны быть установлены достаточно жестко. Иначе мы окажемся в окружении непред сказуемых и неконтролируемых нонконформистов. Сейчас нам нужно расширять круг приемлемого поведения. Как заметил Дон Хэмбрик в своей статье 1987 г., руководители должны окружать себя такими людьми, которые противостоят их слабостям и компенсируют их своими сильными сторонами. Примечательно, что Джек Уэлч собрал группу волевых руководителей – людей, разделяющих корпоративные ценности, но не подхалимов.

• Вкладывайтесь в человеческие взаимоотношения. Время и деньги, вложенные в общение со служащими и коллегами, – это лучшее вложение в корпоративную деятельность.

• Общение – это прямой путь к инновациям. Уэлч говорит: «Бюрократия часто препятствует нормальному общению и тормозит новаторов. Ее место должна занять новая, более гибкая среда, в которой яркие творческие личности будут чувствовать себя свободнее».

• Ясность в переговорах порождает ясность в ожиданиях. Опасность искажения или потери информации должна быть сведена до минимума. Работники в GE знают, чего от них ждут.

• Общение делает жизнь проще. Джек Уэлч обладает даром делать сложное простым. Люди спрашивают: «Джек, как ты можешь работать в NBC, ты не знаешь ничего ни о драме, ни о комедии…» Уэлч объясняет: «Я не могу построить ни реактивный самолет, ни турбину. Наша работа в GE состоит в том, чтобы изыскивать ресурсы – человеческие и финансовые. Философия менеджмента в GE состоит в том, что мы ищем таланты, даем им поддержку и позволяем свободно творить, касается ли это турбин, реактивных двигателей или Интернета».

• Будьте прямолинейны. «Говорите правду – во-первых, потому, что это правильно, а во-вторых, все равно правда откроется», – говорит Пол Гэлвин из Motorola. Если вы хотите строить долгие отношения с клиентами и поставщиками, без честности вам не обойтись.

Смена программ и корпоративные революции требуют своих лозунгов. В конце 1980-х – начале 90-х гг. Джек Уэлч бросил клич – разрушить границы между отделами и их функциями. «Наша мечта 90-х гг. – это компания без границ, компания, где разрушены стены, которые отделяют нас друг от друга, – говорит Уэлч. – В компании без границ, по нашим представлениям, исчезнут помехи для общения между инженерами, производителями, маркетологами, службой продаж и обслуживанием клиентов. Исчезнут и различия между внутренним и международным бизнесом – нам будет так же удобно работать в Будапеште и Сеуле, как в США. В подобной компании будут уничтожены групповые ярлыки, такие как «менеджмент», «производство» и другие, которые мешают работающим вместе людям. Будут стерты и внешние границы – например, между компанией и ее главными поставщиками, и они вместе с нами станут частью единого процесса, цель которого – благо клиента».