Игорь Ашманов - Жизнь внутри пузыря. Неформальное руководство менеджера по выживанию в инвестируемом проекте

Всякий раз я ему отвечал — да, можешь, да, смогу, только отгони всех, кто мешает, и дай наконец денег на технику. Нам для запуска нового поискового кластера позарез нужно было закупить серверов хотя бы на 50–100 тысяч долларов, что на фоне прочих чрезмерных расходов в сотни тысяч долларов казалось просто ерундой.

Да-да, конечно, конечно, отвечал Латиноамериканец, но денег на сервера так за год и не появилось. Видимо, это была всё-таки не ерунда, а непроизводительный расход с точки зрения инвестора (об этом подробнее чуть ниже).

В итоге, к декабрю 2000 года мы таки на остатки других бюджетов купили несколько серверов, освободили и использовали старую технику, выпустили новый поисковик и опубликовали его в сети.

Но через два месяца, в феврале 2001, до Латиноамериканца через знакомых добрались продавцы от Кругла и предложили ему подписаться на поисковик от Кругла — вместо того, чтобы делать и поддерживать свой.

Основная схема рассуждений была такая же, как в случае с Radio&Cable: нужно принять настоящее бизнесменское решениеполучать сервис от надёжного глобального партнёра, а не зависеть от своих ненадёжных, капризных и дорогих программистов.

Ложь тут была, как обычно, в том, что услуга предлагалась очень дорогая, при этом заменить она должна была не какую-то боковую активность компании, а одну из ключевых функций.

Латиноамериканец, который сам ничего в Интернете и технологиях не понимал, вызвал опять-таки меня и попросил оценить, во что обойдётся замена нового поисковика Портала, буквально только что выпущенного мною, на поисковик от Кругла.

Мы, как всегда, вступили в утомительную переписку с отделом продаж Кругла, долго торговались, получили самые большие скидки, после чего оказалось, что при нашем поисковом трафике аренда поисковика Кругла на самых льготных условиях обойдётся примерно в 3 раза дороже содержания всех программистов Портала.

Тут Латиноамериканец дал наконец задний ход, у него уже начинались денежные затруднения, и главная его мысль уже была, как бы спихнуть этого прожорливого слона хоть кому-нибудь.

В целом все эти истории с заходом в Портал через хозяев сводились к классической схеме разделения полномочий и ответственности. Естественно, инвесторы никогда не отказывались порулить и попринимать важных и критических решений, но никогда не брали на себя ответственностьза принимаемые ими решения. Достаточно было уж и того, что они давали денег!

В общем, они принимали решения, а мы расхлёбывали последствия.

Практически каждый раз нас обвиняли в том, что мы нарочно всё портим, разрушаем договорённости, плохо работаем и не имеем достаточно квалификации, чтобы реализовать отличную идею при достаточных выделенных средствах.

Инвесторы и мысли не допускали о том, что идея могла быть изначально негодной, а ответственность за её провал лежит на них.

В деловой литературе не раз отмечалось, что при быстром росте инвестируемой компании невозможно сохранить старую корпоративную культуру или построить непротиворечивую и эффективную новую. В нашем Портале, по-моему, проработанной старой культуры и вовсе не было, а о построении новой, в общем, и речи не шло с самого начала. Не было такой задачи. Задача была упаковать и перепродать, как я уже говорил.

Поэтому с неизбежностью, при быстром найме людей, да ещё целыми пачками и командами, в компании с неизбежностью и довольно быстро возникла структура кланов, со своей специфической культурой у каждого внутри.

Естественно, все эти кланы имели свои векторы интересов, которые далеко не всегда совпадали с направлением вектора интересов Портала как компании. И уж точно противоречили друг другу.

Склоки в Портале начались практически сразу. Но сначала это были склоки тихие, под ковром. Начали делить кабинеты и должности. Выяснилось, что Президент при найме наобещал каждому с три короба, самую высокую должность, гору акций, полномочий и социальных благ. Эти обещания никак не могли быть выполнены все одновременно, ибо объём благ и полномочий был, как всегда, ограничен.

Утряска, переезды, обиды, согласования продолжались месяца два. За это время я, например, сменил три кабинета, не въезжая в них, и три должности… Всякий раз я уступал, считая, что работа сама себя покажет, а цацки не пригодятся. Так оно, в общем-то, и оказалось.