Денис Шевчук - Бюджетирование - самоучитель

При выполнении одного консалтингового проекта собственник высказал свои пожелания о том, какие задачи он хотел бы решить в рамках данного проекта. Одна из задач заключалось в том, чтобы разгрузить собственника, т.е. сделать так, чтобы он стал меньше тратить времени на оперативное управление, а в основном занимался стратегическими вопросами. В идеале он хотел тратить в день не более 3 часов. У собственника было 7 разных бизнесов (малый и средний бизнес), для реализации которых использовалось около 20 юридических лиц. При этом практически все финансовые решения принимал собственник. Формально данные бизнесы не были объединены в холдинг и не было управляющей компании, но по факту была централизованная финансовая служба. На эту финансовую службу была возложена практически вся ответственность за эффективность работы бизнесов, хотя у каждого бизнеса был свой директор. Это классический пример нарушения принципа соответствия ответственности и полномочий.

Бюджетирование находилось в зачаточном состоянии за исключением одного бизнеса. Поскольку всеми бизнесами владел один собственник, то финансовые ресурсы могли перебрасываться с одного бизнеса на другой по мере необходимости. Но делалось это спонтанно. Директору одного из бизнесов могли позвонить и сказать, что он должен перечислить определенную сумму в другой бизнес в течение нескольких дней. Поскольку централизованного планирования финансовых ресурсов не было, то постоянно принимались не эффективные финансовые решения.

В одной строительной компании возникла проблема с планированием и закупкой запчастей. Доля запчастей в затратах на материалы стала составлять существенную часть в суммарных затратах на материалы. Сложность планирования закупки запчастей обуславливалась большой изношенностью техники. Для техники были нормативы ремонтов, на основе которых можно было рассчитать потребности в запчастях, но поскольку техника была старой, то нормативы не работали. К тому же производственные подразделения предприятия не были стимулированы к предоставлению более точных планов по запчастям, т.к. знали, что все равно данные планы не будут утверждены из-за отсутствия финансирования. Так обычно и происходило. Проанализировав случаи выхода из строя и простоя техники, выяснилось, что более чем в 70% случаев для того, чтобы возобновить работу техники требовались маленькие и не дорогие детали. Техника простаивала, планы и сроки срывались, а компания несла убытки, т.к. на заказ запчастей и выделение финансирования уходило определенное время. В итоге было принято решение о том, чтобы выделять каждый месяц 20 тыс. руб. главным механикам производственных подразделений под отчет для оперативного ремонта вышедшей из строя техники. Поскольку мотивация производственных подразделений была завязана на выполнения плана производства, то механики были заинтересованы в быстром проведении ремонта (они сами закупали необходимые запчасти). По истечении месяца главные механики отчитывались о произведенных ремонтах и затратах. Естественно, что когда из строя выходила более дорогостоящая деталь (не более 30% случаев), то необходимо было подавать заявку в отдел снабжения, и закупки проводились через аппарат управления предприятия.

В компании, занимающейся розничной торговлей основные финансовые решения, в частности принятие бюджетов, принимались на бюджетном комитете. В комитет входил генеральный директор и его заместители (всего 5 чел.). Тем не менее, были сделаны выводы о недостаточном участии функциональных служб в принятии финансовых решений. У компании есть несколько десятков магазинов. Все магазины распределены между пятью управляющими, которые должны обеспечивать бесперебойную работу магазинов. Причем раньше за фактические результаты работы магазинов отвечали только управляющие и продавцы, т.к. их зарплата напрямую зависела от выручки. Решение о закупках товаров принимались менеджерами по закупкам на основе анализа работы магазинов и своих экспертных оценках. Причем менеджеры отдела закупок не были замотивированы на повышение продаж и контроль за ростом запасов, т.е. по факту они не несли никакой ответственности за рост запасов и снижение продаж. Поэтому компания часто испытывала дефицит БДДС, т.к. она постоянно закупала больше, чем продавала. В итоге при переходе компании к бюджетированию в разрезе каждого магазина было принято решению о непосредственном участии в принятии данных бюджетов начальника отдела закупок и управляющих. Также ввели систему мотивации для менеджеров по закупкам. Кроме фиксированной части (которая естественно стала меньше чем прежний оклад) они стали получать переменную часть, зависящую от продаж. Причем проценты зависли от точности планирования закупок и продаж. Это было сделано для того, чтобы повысить эффективность управления запасами.