Сергей Потапов: Совещание холодная война или драка в коммуналке

Хороший оратор всегда блокирует возможность выпадения из разговора разными методами, такими как: прямое обращение к человеку или специальными раздаточными материалами. Вот тогда-то совещание и переходит на новый уровень. Менеджер разговаривает сразу с несколькими сотрудниками и, следовательно, затрачивает в несколько раз меньше времени.

Но вышеприведенная схема идеализирована. Ведь менеджер не всегда говорит всем пяти сотрудникам. Он обращается к общему и частному:

Если он говорит общее, то эффект от участия всех возрастает. Если ж он обращается к частному(распекает кого-то одного, например), то остальные могут выключиться из разговора, так как это конкретно не касается их.

Давайте подведем небольшой итог :

Экономия времени идет на совещании-брифинге, когда информация касается деятельности всей фирмы, а значит и каждого в отдельности. Это лучше говорить всем работникам сразу, а не подходить к каждому по отдельности. Ведь на таком совещании затрагивается общее, а не частные проблемы.

А вот пример другого типа совещания, где были затронуты частные проблемы. А, B и С вовлечены в совещание, а D, F и J выпали из него.

Но это тоже неплохо, ведь если бы менеджер говорил с A, B и C по отдельности, то времени ушло бы больше. А время менеджера дорого! Значит, таким образом он сэкономил время.

Рассмотрим теперь психологические состояния, возникающие на совещании у слушателей и участников. Это важный момент, так как от чувств человека зависит его желание или нежелание усваивать информацию. И в совещании есть свои плюсы и минусы. Начнем с хорошего:

? Экономия времени

? Установление общей корпоративной культуры (и оратор должен способствовать этому. Нужно дать понять всем, что когда менеджер распекает А, то это не значит, что он не доволен именно им. Он говорит, какие ошибки не должен допускать ни А, ни Б, ни С – иначе компания не выживет на рынке. Так через призму одного конкретного человека показывают все приципы, применимые в компании. И остальные участники совещания должны проводить аналогию с собой через позитивные и негативные модули.)

? Ощущение принадлежности к группе («Мы команда!»)

Негативные моменты отстраненности. Когда несколько людей выключаются из общего разговора, то в них растет чувство ненужности, оторванности от группы и отношение к фирме в данную минуту ухудшается. Если оратор не может сразу говорить со всеми, то должен пользоваться словесными модулями, позволяющими вовлечь в разговор. Какие же это модули? Например:

? С такой же проблемой столкнулся А....

? Этот случай не понаслышке известен В...

? А что вы думаете по этому поводу, уважаемый К...

? С этим клиентом работал Н..., не так ли?

Такие модули позволят удержать всю группу в единой команде. Если, конечно, численность не превышает 7-15 человек.

Когда менеджер работает в системе «Face to face» («один на один»), то внимание одному человеку и его проблеме уделяется значительно больше. Человек вовлечен в разговор и его корпоративный дух может значительно окрепнуть. Хотя для хорошего менеджера лучше некоторые вещи говорить с трибуны сразу всем! На совещании, при более тесном контакте, могут возникнуть вопросы, и придется разрешать непонятные и спорные моменты. Завязавшийся спор поможет выявить подводные камни.

Возвращаясь к схеме 1 можно заметить, что при системе делегирования полномочий совещание УЖЕ не столь необходимо.

Если работники четко понимают задачу, готовы работать, то на совещании не обсуждаются установки на будущее или какие-либо отклонения от требуемого поведения. Лучше менеджер истратит это время на обмен опытом. Тогда такое совещание может носить своеобразный характер. Коллеги соберутся в приятной неформальной обстановке и поговорят.

Так что если фирма в своем развитии идет из культуры прямых указаний, через прививание общей культуры и общих ценностей, в культуру делегирования полномочий, когда каждому предоставлена возможность развития, то возврат к классическому совещанию нужен тогда, когда происходят сбои и стоит разобрать их причины.