Дмитрий Потапов - Мотивируют не деньги, а золотые корабли!

Так что учитесь у сетевиков, и ваша гавань наполнится «золотыми» галеонами.

Представьте, что Вы открываете сеть супермаркетов. Вам необходимо подобрать сотрудников, и из них должно быть, по крайней мере, по одному талантливому менеджеру на магазин.

Допустим, у Вас набрался большой штат менеджеров и Вы «отправляетесь в плавание» торговли. Для начала придется присмотреться и поработать со всеми. Возможно, Вы наняли на руководящие должности хороших специалистов, но не способных управлять. Конечно, они будут приносить доход, но не будут развивать вашу торговую сеть дальше, т. е. будут «серебряными кораблями». А некоторые, пусть даже находящиеся на уровень ниже, проявят себя как инициативные, высокоэффективные и самостоятельные сотрудники, способные не только заряжать своими идеями остальных, но и подогревать вашу мотивацию. Это и будут ваши «золотые корабли», с которыми Вы сможете разделять управление. Бывает, что среди сотрудников встречаются «пустые корабли», в которых Вы много вложили, а они не достигли желаемого результата. Скорее всего, с ними придется расстаться. В итоге Вы сможете набрать сильную команду, построить гибкую систему управления персоналом и развиваться дальше.

«Серебряные корабли» – это те сотрудники, которые приносят определенную пользу, но не участвуют в развитии структуры. Они «просто работают», но не расширяют рынок, не находят возможных диверсификаций, и, таким образом, Ваша структура не увеличивается. А то, что не увеличивается, как правило, уменьшается. Удержать ситуацию в полной стабильности, «на нуле отклонений» практически невозможно при постоянно меняющемся внешнем окружении. Так что, если ваша команда будет состоять только из серебряных кораблей, саморазвивающуюся организацию, столь необходимую в быстроменяющихся условиях, Вы не построите.

«Золотые корабли» – это инициативные, самодостаточные в стремлении к развитию сотрудники. Они могут сами и не участвовать в продажах, но зато эффективно организовывают деятельность нижестоящих менеджеров, т. е. развивают торговую сеть или производственную иерархию дальше и при этом обеспечивают прирост дохода организации в разы (естественно, если остальная команда не состоит из «пустых кораблей»). При этом, если у таких менеджеров есть свои «золотые корабли», они могут постепенно отделяться от первых и строить еще одну ветвь Вашей компании. Таким образом, Ваша задача будет состоять в поддержке и «спонсировании» (см.выше) только ключевых людей, а с остальными сотрудниками будут работать именно они, и работать хорошо.

Может случиться, что Ваши менеджеры не принесут желаемого результата, то есть, окажутся «пустыми кораблями». В этом случае необходимо проанализировать ситуацию. Возможно, процедура найма оказалась неэффективной, и Вы подобрали сотрудников, не обладающих необходимым набором навыков и способностей. Возможно, работникам необходимо обучение. Конечно, все зависит от того, какими ресурсами Вы располагаете. Если результаты анализа оказались неутешительными, скорее всего, Вам придется расстаться с нерезультативным персоналом и продолжить поиск дальше, поскольку на современном рынке нужно иметь динамичную и профессиональную команду и ни в коем случае не стоять на месте.

Из теории «Золотых кораблей» вытекает теория мотивации «снизу». Представьте: когда Вы открываете свое дело, ваша мотивация высока, как только Вы начинаете вовлекать в него персонал, она начинает понижаться, а для эффективной работы ее уровень должен быть стабильным. Для того чтобы это сделать, мотивацию необходимо повышать. Допустим, что Ваша мотивация – это вода, температуру которой можно изменить с помощью горелок, которые олицетворяют результаты работы ваших сотрудников. Другими словами, в зависимости от того, как работает сотрудник, какую отдачу он Вам дает, подогревается Ваша мотивация и мотивация рядом стоящих «кораблей».

Ситуация первая. Представьте, что у Вас пять менеджеров являются «пустыми кораблями», результаты их деятельности нулевые, поэтому и горелки, подогревающие Вашу мотивацию, потухшие. Таким образом, растраченный на них процент мотивации они никак не восполняют и, тем самым, снижают уровень Вашего мотивационного настроя и отрицательно влияют на настрой рядом стоящих сотрудников. В этом случае необходимо выявить причины плохих результатов: возможно исполнитель не обладает нужными профессиональными качествами, или методы управления оказались неэффективными.