Брэд Стоун - The Everything Store. Джефф Безос и эра Amazon

С каждым днем количество заказов увеличивалось, и щупальца хаоса – постоянного недоброго спутника компании на ближайшие несколько лет – начинали опутывать их едва народившийся бизнес. Безос настаивал на том, что Amazon должна давать покупателям возможность вернуть не подошедший товар в течение 30-дневного срока, однако механизм такого возврата не был проработан. Том Шонхофф, который присоединился к компании летом после получения диплома на факультете компьютерных наук в Университете штата Вашингтон, вспоминал, что Безос каждое утро приносил на работу пластиковый стакан с латте и ставил на свой захламленный стол. И вот однажды генеральный директор схватил со стола не тот стакан и сделал хороший глоток… прокисшего кофе недельной давности. В результате он провел остаток дня, жалуясь и говоря, что ему, возможно, придется ехать в больницу. В то время каждый в компании работал дни напролет, не высыпаясь и с трудом держась на ногах.

9 августа 1995 г. компания Netscape Communications – корпоративный потомок создателя одного из первых веб-браузеров Mosaic – стала публичной. В первый день торгов ее акции подскочили от начальной цены 28 до 75 долларов, что открыло всему миру глаза на феномен интернет-компаний.

Пока все сотрудники Amazon упорно трудились не покладая рук, Джефф был озабочен еще и тем, как привлечь инвестиции. Тем летом семья Безос, воспользовавшись семейным трастом матери Джеффа, вложила в Amazon еще 145 тыс. долл. {9}. Но компания не могла обеспечить свое существование и рост только за счет личных сбережений. Ник Ханауэр, словоохотливый завсегдатай встреч, проводившихся в деловых кругах Сиэтла, чей отец создал успешную компанию по производству подушек, помог Безосу, устроив его знакомство с местными инвесторами. Он предложил 60 потенциальным инвесторам сделать индивидуальные взносы в размере 50 тыс. долл. с каждого, чтобы собрать миллион {10}.

В ходе этих встреч Безос продемонстрировал то, что, в лучшем случае, можно было назвать неоднозначным описанием перспектив Amazon. Активы компании составляли около 139 тыс. долл., из которых 69 тыс. долл. – в виде наличных средств. Компания потеряла в 1994 г. 52 тыс. долл. и была близка к тому, чтобы в текущем году потерять еще 300 тыс. долл.

Несмотря на столь невпечатляющий старт, Безос сообщил инвесторам о прогнозируемом к 2000 году объеме продаж в 74 млн долл., если дела пойдут умеренно хорошо, и в 114 млн долл., если дела пойдут гораздо лучше, чем ожидалось (в действительности чистые продажи в 2000 году составили 1,64 млрд долл.). Безос также предсказывал, что к тому времени компания окажется умеренно прибыльной (на самом деле чистый убыток в 2000-м оказался равен 1,4 млрд долл.). Он оценил свою молодую компанию в 6 млн долл. – это была весьма смелая и, казалось, ни на чем не основанная оценка. Вдобавок, он не стал скрывать от инвесторов того, о чем сообщил своим родителям: вероятность краха – 70 %.

Безос не мог этого знать, но инвесторы имели более оптимистичное мнение о жизнеспособности компании. Энергичный молодой человек весьма убедительно рассказывал им о потенциальных возможностях интернета, об обеспечении покупателям более удобного способа приобретения товаров, нежели посещение переполненных крупных супермаркетов, сотрудники которых обычно игнорируют клиентов. Он рассказал о будущей возможности персонализации сайта с учетом интересов каждого покупателя, определенных на основании его предыдущих покупок. И еще он пророчествовал о том, что тогда должно было казаться возможным лишь в весьма отдаленной перспективе: наступит такой прекрасный день, когда высокоскоростной интернет будет доступен любому человеку, визжащие модемы уйдут в прошлое, и в бескрайнем интернет-пространстве воплотится заветная мечта любого мерчендайзера – появится магазин, в котором будет продаваться абсолютно все, магазин с бесконечным выбором товаров.

Безос начал свой инвестиционный тур с дома Эрика Диллона, высокого блондина, работавшего биржевым маклером, и одного из лучших друзей Ханауэра. «Он просто свалил меня с ног своим напором, – вспоминал Диллон. – Он был абсолютно убежден в том, что делает богоугодное дело и, соответственно, оно должно так или иначе привести к материализации денег. Я совершенно не мог понять, действительно ли этот человек способен вести бизнес. Выбор был непростым. Разумеется, по прошествии двух лет я уже говорил: „Черт возьми! Мы поставили на фаворита!“»

Безос сумел произвести нужное впечатление и на Боба Гельфонда, бывшего коллегу по D. E. Shaw. Гельфонд обратился за советом к своему скептически настроенному отцу, который долгое время работал в сфере книгоиздания и которому совсем не нравилась идея применения в этой области персональных компьютеров. Он рекомендовал сыну воздержаться от подобных инвестиций, однако Гельфонд хорошо помнил о том, насколько успешно Безос справлялся со своими обязанностями в хеджевом фонде, и решил все же сделать на него ставку. «Одно дело – просто иметь хорошую идею, и совсем другое – быть уверенным в человеке, который эту идею реализует», – сказал он.