Владимир Довгань: Опыт предпринимателя

Я нашел радикальное решение в духе двадцать первого века -вообще исключил вертикаль управления, строя великую компанию только на горизонтальных связях. В такой структуре нет ни единого уголка для бюрократов. Они никогда не заведутся, стало быть, отпадает и необходимость борьбы с ними.

Административно-креативное ядро компании состоит из нескольких десятков человек, включая секретарей, водителей и других технических работников. К нему присоединяется на основе договоров франчайзинга любое, сколь угодно большое число равноправных партнеров -физических и юридических лиц. Цементирующим началом, объединяющим тысячи и тысячи людей на Земле, являются наши морально-философские принципы.

Структура нашей компании имеет общее с глобальной сетью Интернет. В транснациональной компьютерной системе тоже отсутствует иерархия, нет серверов, которые считались бы главными, старшими, довлеющими над другими. Если переносить на мир техники свойства человеческих сообществ, то можно сказать, что все серверы абсолютно равноправны. В этом равенстве – секрет взрывного, бесконечного роста как нашей великой компании, так и «всемирной паутины».

Когда-то я пытался найти в опыте других готовые элементы фирмы будущего. Помню, меня взволновала телевизионная передача со Святославом Федоровым, ныне покойным профессором-офтальмологом, руководителем комплекса «Микрохирургия глаза». Он рассказал тогда о новой модели управления, при которой все люди работают на себя, участвуют в прибыли при посредстве специальных коэффициентов.

Я обрадовался, что нашел родственную душу, и в одном из интервью сказал, что преклоняюсь перед Святославом Федоровым, вернувшим зрение множеству людей и придумавшим справедливую систему распределения прибыли. И вдруг я получаю от знаменитого врача телеграмму: «Спасибо за высокую оценку». Я сразу же созвонился с ним и провел полдня в его институте. Я был покорен его достижениями, необыкновенной работоспособностью, отношением к жизни и людям, деревней, которую он построил.

Меня поразил его счет времени. В наших проектах фигурируют дни, недели, месяцы. Святослав Федоров в свои бизнес-планы вписывал часы. Например, для строительства комплекса зданий требуется семь с половиной тысяч часов.

Но я никак не мог взять в толк, каким образом действует его система управления. По договоренности с Федоровым я направил в его институт бригаду экономистов, бухгалтеров, финансистов. Они привезли свой вывод: часть бюджета «Микрохирургии глаза» составляют государственные дотации, поэтому для нас эта модель бизнеса не приемлема. Пришлось проститься с мифом о том, что можно мо­тивировать весь коллектив – уборщицу, президента, медсестру, главного конструктора одним коэффициентом участия в прибыли.

Но именно опыт Федорова, дававшего большую свободу своим менеджерам, натолкнул меня на идею векторного управления, которая реализована сегодня и делает невозможным перекладывание ответственности.

Я назначаю менеджеров, полностью отвечающих за определенное направление – научно-технические разработки, производство, финансы, логистику, сбыт, правовое обеспечение, работу с франчайзинг-партнерами и т.д. В пределах своего вектора они строят стратегию и тактику, организуют работу и отношения с внешним миром, координируют действия смежников, творят, ведут поиск и эксперименты, по своему усмотрению расходуют ресурсы компании.

Я пришел к мысли, что доверие – один из самых мощных стимулов. Когда-то мое внимание приковал факт из истории американской промышленности. На одном из заводов, выпускавшем бытовую электротехнику, шло много брака, качество кофеварок, тостеров, соковыжималок проигрывало качеству товаров других фирм. Речь шла о дефектах сборки.

Руководство завода приняло необычное решение: поставить вдоль сборочных конвейеров, на каждом рабочем месте, кнопки «стоп» и «пуск», чтобы сборщики в случае сбоев могли, остановив ленту, устранять неполадки, а потом вновь включать ее с повышенной скоростью. У этой затеи было много критиков. Дескать, с таким новшеством конвейеры будут больше стоять, чем работать, а ускорять их ход по доброй воле способен только идиот. Они говорили: у лент стоят тысячи рабочих, какие будут потери, если хотя бы сто человек в смену воспользуются правом нажать на кнопку «стоп».

Но директор настоял на своем, и за выходные дни кнопки были смонтированы. Сборщики очень удивились, увидев их. Последующие события посрамили скептиков, не веривших в лучшие свойства человеческой души. Качество сборочных операций превзошло все ожидания. Производительность труда увеличилась на двадцать процентов.