Владимир Довгань - Опыт предпринимателя

Это был прыжок в неизвестность. Я, инженер-механик, хорошо знал, как устроены машины, как обрабатывается металл. Но совершенно не представлял механизмы предпринимательства, финансов, юриспруденции, власти. В то время, в начале девяностых годов, в Тольятти не было ни одного учебника по бизнесу, не было ни одного учителя, ни одного человека, который дал бы элементарный совет, как создать и запустить кооператив. Никто из моих родственников, друзей, знакомых не знал, что такое бизнес, что такое деньги. Объем новых знаний, который нужно было усвоить, казался мне столь большим, что я отвел на это пять лет.

Еще не сделав и шага по предпринимательскому пути, я решил, что никогда не буду заниматься бизнесом, связанным с бюджетными деньгами, никогда не буду бороться за ценности, созданные трудом предыдущих поколений, к примеру, за цветные металлы, газ или нефть.

Я сильный боец и, если нужно, могу добиться всего, чего захочу. С моим темпераментом и искусством общения я мог бы без труда овладеть частью государственных сокровищ. Но мне противна роль ловкача, подхалима, льстеца. Не могу вступать в корыстные отношения с «нужными людьми». Не желаю отбирать последние копейки у стариков и других соотечественников, лишенных элементарных социальных благ. Я выбрал иное: делать добрые дела, претворять в жизнь гуманные намерения и строить великую компанию. С тех пор прошло немало лет, но я ни разу не пожалел о своем решении.

А деньги, которые ловкие ребята выручают, продавая нефть, газ, лес, никогда не принесут счастья. Сколько ты причинил зла другим людям, столько вернется тебе и твоим детям. Это – непреложная истина, вечный закон. В последующие годы я увидел настоящие трагедии предпринимателей, которые дорвались до легких денег и были жестоко наказаны. Они попали в ад бесцельного, животного существования, весь смысл которого – еда, питье, игрушки для взрослых и прочая обмайчивая мишура «богатой жизни». Алкоголизм, тюрьма, преждевременная смерть – ступени и финиш этого бредового бытия.

Кооператив мы назвали «Пландем», то есть «Планируем делать миллионы». В штате его было лишь несколько человек. Поначалу у нас не было ни помещений, ни автомобилей, ни миллионов. Но была фантастически интересная жизнь.

Мы были первыми и единственными, кто на территории бывшего Советского Союза конструировал и выпускал комплекты оборудования для производства картофельных чипсов. Наша научно-производственная фирма жила скорее по законам семьи, чем учреждения или фабрики. Я как руководитель «Пландема» почти не издавал приказов, инструкций, официальных распоряжений. На планерках мы не вели протоколов. Основой отношений были взаимопонимание, доверие, вера в лучшие черты человека.

Мы плодотворно работали, и с каждым днем распрямлялись, расцветали наши души, наполнялись счастьем и радостью. Мне казалось, что я нашел ключ к созданию идеального предприятия. Я думал, что лидеру достаточно не чиниться, быть неизменно справедливым, демократичным и простым, относиться к сотрудникам как к друзьям, и атмосфера дружелюбия автоматически распространится по всей компании.

До определенного момента так и было. Но вот маленький кооператив вырос в научно-производственное предприятие «Дока-пицца», которое быстро превратилось в мощную промышленную группу во главе с машиностроительными заводами «Дока-хлеб». Намерение делать миллионы стало реальностью: месячный оборот компании составлял десятки миллионов долларов. Это был серьезный успех. Спрос на нашу продукцию – оборудование для малого бизнеса – рос с каждым днем. О нас заговорили не только в родном Тольятти, но и в самых дальних угол­ках России.

Остались позади голодные дни, бессонные ночи, проведенные над чертежами. Позади бдения в слесарных мастерских, когда мы в промасленных робах корпели над опытными образцами. Мечта бывшего мастера ВАЗа сбылась: я – владелец и руководитель крупного предприятия, на котором трудятся тысячи людей. На поиск их потрачено огромное количество 'времени, сил и средств. Это лучшие из лучших -конструкторы, технологи, рабочие, финансисты, сбытовики...

В то время я верил, что решу проблему бюрократизации силой личного примера. На ВАЗе в руководителях ходят люди старой формации, их уже не исправить. Если я покажу образцы демокра­тичности, справедливости, человеколюбия, дисциплины, то все другие управленцы компании, молодежь выстроятся под меня.

Вот в каком режиме трудились мы во время запуска производства в Оренбурге. Мы выезжали в этот город с вечера, чтобы к началу рабочего дня быть на заводе и провести утреннее совещание.