Владимир Довгань - Опыт предпринимателя

Я получал удовольствие от приведения бессистемных указаний в логичную производственную программу. Сложные, постоянно меняющиеся задания дали хорошую школу работы с конструкторами, технологами, рабочими-станочниками. Я досконально изучил процессы механической и термической обработки металлов.

Допуски в размерах нередко составляли два микрона. Один микрон -одна тысячная миллиметра. Если на кусок обычной стали направить датчик, улавливающий тысячные доли миллиметра, то можно увидеть, что металл колышется, как дышит наша грудь. Он постоянно меняется, течет, изменяет свою форму, как живая материя.

Я, самый маленький менеджер, должен был удерживать в голове огромный объем информации. Какая-нибудь деталька размером со спичечный коробок движется по цеху от одного станка к другому и требует до сотни операций со строго определенными параметрами. Ее сопровождает технологическая карта, как в больнице – карта больного: что с ней происходит, как она себя чувствует, как проходит процесс созревания и так далее.

Малейшая небрежность рабочего или сбой станка приводили к нарушению геометрии изделия. Вместе со специалистами решали, что делать. Если был запас времени, начинали все сначала. Если срок горел, отправляли деталь в гальванический цех, где на нее в специальной ванне наносили нужное число микронов хрома или восстанавливали размеры посредством напыления металла.

А бывало, что все сделано правильно, но деталь в собранном механизме не работает: ошибка конструкторов. Я не тратил время на выяснение отношений, просил быстрее прислать исправленную документацию. Спортивная закваска всегда заставляла меня мобилизоваться. Я не прекращал борьбу даже в безнадежных ситуациях, не мог отступить от плана, пусть абсурдного.

Экономика предприятия была устроена так, что в оплате преобладала уравниловка. На мою бригаду из сорока пяти человек выделялась премия – восемьдесят рублей в месяц. Что делать со столь ничтожным «фондом мастера»? Мне нужно было поощрить как минимум десять человек, которые выполняли самые сложные задания, по моей просьбе работали в ночную смену. Я не мог обидеть и заслуженных людей бригады, мою надежду и опору. Я делил эти смешные восемьдесят рублей из расчета по пять-десять рублей на брата. Дать кому-то премию в пятнадцать рублей было невозможно, потому что другим не останется ничего.

Основная зарплата моих подчиненных находилась в пределах двухсот-трехсот рублей в месяц. Жалкие пять-десять рублей не добавляли благосостояния, но, тем не менее, являлись почвой для многих конфликтов. Меня удивляло и возмущало, сколько низменных разборок, клеветы, доносов порождали эти несчастные премии. Никогда не забуду, как однажды ко мне подошел один седовласый рабочий, отец двоих уже взрослых детей, и стал поливать грязью своего коллегу только из-за того, что его собственная премия оказалась на пять рублей меньше.

Основным оружием мастера было слово, и крепкое слово. Так я «мотивировал» на протяжении дня не только подчиненных, но и коллег-мастеров и руководителей соседних участков, люди которых бессовестным образом захватили какой-нибудь дефицитный станок и не подпускают к нему других.

Мастер – вовсе не та персона, которая сидит и командует. В некоторые дни мне вообще не удавалось присесть. Ходишь от станка к станку и решаешь производственные головоломки. Если надо ускорить выполнение заказа, а рабочий-транспортировщик куда-то запропастился, то берешь тележку, бросаешь на нее детали и сам катишь ее в термическое отделение или гальванический цех.

Удивительно, как я дотягивал до конца дня. Горло болело от крика. Голова раскалывалась от шума, лязганья железа, визга станков бог знает во сколько децибел, дурацких заданий, ругани. Вся смена – ситуация стресса, несправедливости. На бесплодных совещаниях все сваливали вину друг на друга, лишь бы выйти сухими из воды: технологи на конструкторов, конструкторы на заказчиков, заказчики на цех, цех на снабженцев или плановиков...

Планерки были абсолютной потерей времени. Не припомню, чтобы хоть раз разговоры на них напоминали конструктивный диалог единомышленников. Процветала «спихотехника», то есть искусство обвинять во всех бедах смежников. Это был какой-то су­масшедший дом! Самое удивительное, что большинство окружающих хорошо понимало, что участвует в безумной игре. Но были и такие коллеги, которые уже начисто забыли, что нормальный мир совершенно другой. Любимая пословица: «Я начальник – ты дурак, ты начальник – я дурак». Я терпел весь этот бред, надеясь пробиться наверх.