Питер Друкер: Эффективный управляющий

Давайте рассмотрим деятельность интеллектуального работника, чей труд не зависит от той организации, в которой он работает.

Так, перед врачом не стоит задача эффективности. Вместе с пациентом в кабинете врача появляется все то, что делает аффективными или реализует проблемы последнего. Во время осмотра пациента доктор, как правило, концентрирует на нем все свое внимание. В это время доктор как бы остается один на один со стоящей перед ним задачей и ему практически ничего не мешает. Задача, которую должен решить доктор, вполне очевидна. Подходы к ее решению зависят от истории болезни пациента. Иными словами, доктор имеет перед собой заданную цель: восстановить здоровье больного или по крайней мере улучшить его самочувствие.

В целом врачам не свойственны ни самоорганизация, ни организация своего труда. Тем не менее для них обычно не составляет труда быть эффективными.

Управляющий какой-либо организации находится совершенно в иной позиции. Он постоянно сталкивается с четырьмя главными проблемами, или обстоятельствами, которые ему практически неподконтрольны. Каждая из них присуща любой организации и работе управляющего. Поэтому ему приходится мириться с неизбежным. Однако каждая из этих проблем тормозит достижение положительных результатов в работе.

1. Управляющий не принадлежит самому себе. В функциональном смысле управляющий – пленник своей организации. Каждый волен занимать его время, что чаще всего и происходит.

Фактически управляющий не в силах изменить подобную ситуацию. Он не может поступить по примеру доктора, который дает распоряжение медицинской сестре– в течение ближайших тридцати минут никого не пускать к нему в кабинет. Управляющему не дают возможности сконцентрироваться на решении той или иной поставленной задачи: то ему звонят по телефону, то он вынужден выслушивать претензии серьезных клиентов, то его вызывают к начальству или в муниципалитет.

2. Управляющие вынуждены постоянно находиться во «включенном» состоянии до тех пор, пока не изменят ту реальность, в которой живут и работают.

Для Соединенных Штатов достаточно характерна такая ситуация, при которой президент компании (или другое должностное лицо) вынужден непосредственно заниматься проблемами маркетинга и производства, в то время как в его задачу входит осуществление общего руководства предприятием. Многие склонны объяснять это тем, что большинство американских управленцев имеют за плечами богатый опыт практической деятельности и не могут избавиться от укоренившихся привычек. Вместе в тем, эта же самая проблема существует в тех странах, где деятельность управляющего несколько отличается от американской модели. Например, в Германии, Швеции или Дании руководители высшего звена являются выходцами из так называемых головных секретариатов, где они набираются опыта «общего руководства». Несмотря на это, эти управляющие часто подвергаются критике за то, что тратят много времени на «текучку». Иными словами, в этом отношении не существует большой разницы между американскими и европейскими руководителями. Более того, проблема «текучки» характерна не только для работников управления высшего звена, но и для управляющих любого уровня. Следовательно, отнюдь не послужной список управляющего и не прочность человеческой натуры являются первопричиной этого явления.

В центре проблемы лежит реальность, или обстановка, в которой функционирует управляющий. Если он не найдет в себе силы сознательно изменить ее, то будет вынужден плыть по течению. Зависимость от хода событий характерна для врачей, и в этом нет ничего предосудительного. Врач, обращающийся к вошедшему в его кабинет с вопросом «На что жалуетесь?», ожидает услышать адекватный ответ. Если пациент говорит: «Доктор, у меня бессонница. Я уже три недели не могу заснуть», – он тем самым предоставляет врачу ключевую информацию. Если даже доктор придет к выводу, что бессонница это всего лишь один из симптомов более серьезного расстройства здоровья, то он все равно сможет помочь пациенту провести несколько ночей более или менее спокойно.

Для управляющих же события не несут в себе конструктивной информации, они ничего не говорят ему о возникшей проблеме. Для врача важны жалобы пациента именно потому, что они важны и для последнего. Наоборот, внимание управляющего не может концентрироваться на чем-то одном. В этом случае события сами по себе не несут в себе информации. Они даже не являются симптомами в том смысле, в каком жалобы пациента несут в себе первичную информацию для лечащего врача.