Питер Друкер - Эффективный управляющий

Предложение времени абсолютно не варьирует. Каким бы высоким спрос на него ни был, предложение расти не будет. Время не имеет цены, и его нельзя выразить кривой предельной полезности. Более того, время – это самый «скоропортящийся» продукт, и его невозможно хранить. Вчерашнее время уходит навсегда и безвозвратно. Именно поэтому оно всегда дефицитно.

Далее, время совершенно незаменимо. В определенных пределах мы всегда можем заменить один ресурс другим, напри-мер алюминий медью. Мы можем заменить человеческий труд на капитал. Мы можем использовать больше знаний, интенсивнее включать в действие интеллект. Но мы не можем ничем заменить время.

Все вокруг требует времени. Требование времени – это действительно универсальное условие бытия. Все работы выполняются во времени и его поглощают. Тем не менее находится множество людей, которые воспринимают этот уникальный, незаменимый и необходимый ресурс как данность. И, пожалуй, ничто так не характерно для эффективных управляющих, как их трепетная забота о времени.

В принципе человек недостаточно подготовлен к управлению своим собственным временем.

Хотя человек, подобно всем живым существам, оснащен «биологическими часами» (все, кто пересекал Атлантику на реактивном самолете, могут это подтвердить), у него отсутствует надежное чувство времени, и об этом свидетельствуют многочисленные психологические эксперименты. Люди, содержащиеся в темном помещении, быстро теряют чувство времени. Но даже в полной темноте большинство людей сохраняют чувство пространства. Находясь в освещенном, но замкнутом помещении, вы уже через несколько часов перестанете ощущать движение времени. И если вы захотите подсчитать, как долго вы находитесь в таком помещении, вы сильно ошибетесь в своих подсчетах.

Поэтому, если мы полагаемся на нашу память, мы не замечаем, на что расходуется наше время.

Я иногда обращаюсь с просьбой к управляющим, гордящимся своей памятью, рассказать, как они распоряжаются своим временем. Затем я забираю их записи и храню у себя в течение нескольких недель или месяцев. Одновременно управляющие ведут дневники фактического расхода своего времени. При сопоставлении его предполагаемых и фактических затрат всегда видны сильные расхождения.

Президент одной компании был убежден, что делил свое время приблизительно на три части.

Как он считал, одна треть его расходуется на общение с начальством, другая – на важных клиентов и наконец третья уходит на общественную работу, фактические же записи расхода времени за шесть недель показали, что на указанные им три блока деятельности он практически не затратил сколько-нибудь заметного количества времени. Дело в том, что в эти блоки входили те задачи, которым, как он знал, ему следует уделить время, а его услужливая память внушила ему, что он это сделал. Согласно записям по факту, большую часть времени он потратил на выполнение диспетчерских функций: следил за процессом выполнения заказов знакомых ему клиентов, делая при этом множество телефонных звонков конкретным изготовителям. Выполнение этих заказов шло своим чередом, и его вмешательство никоим образом не ускоряло этот процесс. Когда же его секретарь впервые показала ему записи о том, каков в действительности распорядок его рабочего дня, он ей не поверил. Потребовалось еще несколько регистров для того, чтобы убедить его в том, что при анализе использования времени он должен полагаться не на память, а на конкретные записи.

Именно поэтому каждый управляющий, который хочет повысить эффективность своего труда, должен знать, что управление временем требует прежде всего анализа его расходования.

Практически в любой организации каждое должностное лицо обычно сталкивается с реальностью непродуктивного расходования своего времени. Любой управляющий, независимо от занимаемой должности, время от времени вынужден тратить большую долю своего времени на деятельность, не вносящую качественный вклад в деятельность организации. Иными словами, много времени затрачивается впустую. Чем более высокую должность в своей организации занимает человек, тем больше требований предъявляет организация в отношении его собственного времени.

Руководитель одной крупной компании как-то пожаловался мне, что в течение двух лет работы в должности директора у него не было ни одного свободного вечера, за исключением Рождества и Нового года. Все вечерние встречи и ужины в ресторанах имели деловой функциональный характер и буквально поедали его время. Никакой возможной альтернативы он не видел. Касалось ли дело торжественных проводов на пенсию сотрудника-ветерана или встречи с губернатором штата, в котором эта компания была коммерчески заинтересована, наш руководитель был обязан присутствовать. Он не питал никаких иллюзий относительно пользы мероприятий для его компании или себя лично. Тем не менее он должен был быть их постоянным участником и рассыпаться в любезностях.