Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM - взгляд изнутри

Как я уже отмечал, в IBM знали, что происходило в компьютерной индустрии в конце 1980 – начале 1990-х гг. Были разработаны многочисленные стратегии работы в изменяющемся мире. В одной из них сложившаяся ситуация описывалась так: «Море быстроходных катеров окружает с трудом передвигающийся супертанкер [IBM]». В газетных статьях начала 1990-х гг. говорилось о том, что мой предшественник давил на компанию и призывал придерживаться новых стратегий. Так что же произошло? Требования стратегии были очевидны, генеральный директор настаивал на их исполнении, но компания все еще стояла на месте.

Исполнение – это ежедневный контроль за тем, как машина продвигается вперед метр за метром, километр за километром, миля за милей. Необходима строгая отчетность, а если ее нет, нужно быстро менять положение. Менеджеры должны докладывать о результатах своей работы и объяснять успехи и неудачи. И никакого доверия предсказателям будущего – только реальным действиям.

Я думаю, что эффективное исполнение покоится на трех китах: процессах мирового уровня, стратегической ясности и культуре высоких результатов. Позвольте мне кратко рассказать о каждом из них.

В начале этой главы я отметил, что для каждой отрасли можно назвать ряд основных факторов успеха, которые определяют результаты руководства. Лучшие компании отрасли разрабатывают процессы, которые позволяют им превосходить своих конкурентов в этих факторах успеха. Взгляните на великие компании: Wal-Mart разработала великолепные процессы управления магазинами и складами, процессы выбора товаров и ценообразования. GE является компанией мирового класса в управлении ценами и качеством. Toyota – лучшая в управлении жизненным циклом продукции.

В IBM мы знали, что в нашей отрасли важнейшим является проектирование продукта – процесс, во время которого мы решаем, какой продукт создавать, с какими характеристиками и функциями, по какой цене и когда поставить его на рынок. (Этот процесс так же важен, например, для автомобильной отрасли, чего нельзя сказать о нефтяной.)

Поэтому в течение пяти лет мы работали над созданием высококлассного процесса проектирования продукции. В него пришлось вложить миллионы долларов, потратить тысячи часов работы, но, в конце концов, он изменил стиль работы десятков тысяч сотрудников IBM. (Мы делали то же самое с шестью разными процессами, необходимыми для успешной конкуренции.)

Великую компанию не выстроить на одних только процессах. Но поверьте мне, если ваша компания использует устаревшие методы, действует несогласованно и медлительно, особенно в том, что ведет к успеху в вашей отрасли, вы, в конце концов, проиграете.

Помните старую пословицу: «Если вы не знаете, куда идти, подойдет любая дорога»?

Ни одна спортивная команда не наберет очков, если ее игроки не знают, как называется игра. Если все будут размышлять о том, что нужно делать, а потом действовать, замешательство и ошибки неизбежны.

Компании, которые работают лучше своих конкурентов, довели до своих сотрудников простые идеи: «Это наша миссия»; «Это наша стратегия»; «Так вы должны работать». Но эффективное исполнение не достигается просто убеждениями и разговорами. В великих компаниях его добиваются естественным образом, а не благодаря методикам работы и уставам. Учебники могут быть полезны на раннем этапе обучения, но теряют всякую значимость в разгар сражения.

Эффективное исполнение больше связано с ценностями и убеждениями. В American Express мы знали, что предоставляем потребителям лучшие в отрасли услуги не потому, что в учебниках было написано, что это важно, а потому, что наши сотрудники на передовой, те, кто целыми днями разговаривал с клиентами, верили в это. Они знали, что это важно для нашего успеха.

Замечательные продавцы из The Home Depot, готовые всегда помочь покупателям, приходящим в их магазины, прекрасно понимают свою роль в достижении успеха компании. Их поведение вытекает из понимания и веры, а не из методик.

С другой стороны, слишком многие компании дают своим сотрудникам противоречивые указания. «Мы хотим добиться самого высокого в индустрии качества», – говорит генеральный директор в январе. «Мы должны сократить расходы на 15%», – говорит генеральный директор в марте. Как поведут себя сотрудники этой компании, когда возникнет проблема, имеющая отношение к потребностям покупателей?