Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM - взгляд изнутри

Это хороший вопрос. Он затрагивает одну из самых насущных проблем, с которыми сталкивается сегодня любой лидер в IBM: почему талантливые люди иногда уходят из нашей компании или почему люди, которых мы хотели бы видеть у себя, отвергают нас.

Мой опыт подсказывает (и у нас есть данные, подтверждающие это), что люди руководствуются не только уровнем зарплаты или такими второстепенными вещами, как титулы. Чаще всего люди уходят или переходят в другие компании из-за ощущения, что их идеи никому не нужны, бизнес реагирует на все слишком медленно, дела ведутся неправильно, бюрократия сводит на нет все усилия, а кроме того, они боятся, что ничего не изменится. Другими словами, речь идет о нашей «культуре».

Кто создает культуру IBM? Конечно, мы можем сказать, что она была создана уже давно. Мы можем сказать, что мы ее унаследовали, и на этом успокоиться. Но есть и другой вариант – начать действовать. Повести за собой.

Кто принимает или отвергает идеи сотрудников IBM? Кто задает темп и тон нашей команды? Кто определяет приоритеты, осуществляет инвестиции и признает результаты? Кто воодушевляет людей на то, чтобы отмечать успех, радоваться победам и учиться на ошибках? Именно мы, идущие впереди, создаем это окружение. Оно – дело наших рук. Думаю, все сводится к следующему. Во-первых, каждый из нас должен серьезно воспринимать свою роль лидера и ответственность, которую мы несем за то, чтобы мотивировать и воодушевлять людей вокруг нас. Это не просто почетная обязанность. Без лидеров, создающих культуру, мы не сможем привлечь или удержать те таланты, которые нам необходимы. И что более важно, мы не сможем добиться выдающихся результатов от тех 270 тыс. людей, которые уже работают здесь. В прошлом руководители, добившись нужных показателей, могли на этом успокоиться. Сегодня понятие лидерства в IBM имеет более широкое содержание. Разумеется, вы руководите программами и проектами. Но ваша работа также заключается и в том, чтобы руководить людьми, создать команду, быть наставником и формировать культуру высокой эффективности.

Во-вторых, у вас есть мощные инструменты и программы для выполнения этой работы. В этом году мы выделили 500 млн. долл. на увеличение зарплаты и 1,3 млрд. долл. на различные выплаты. В 1996 г. мы практически удвоили количество сотрудников, получающих фондовые опционы, еще раз удвоили это число в 1997 г. и более чем утроим его в этом году. Это не «программы по персоналу», руководство которыми менеджеры считают тяжелой и нудной работой, и не ежегодный ритуал. Это мощные рычаги, предоставленные в наше распоряжение, чтобы вознаградить эффективность и поощрить то поведение и отношение, которое необходимо нам для успеха. Я бы сказал, что руководители сегодня имеют большую свободу действий и большую самостоятельность, следовательно, для усиления эффективности они должны проявлять больше инициативы в использовании таких инструментов, как вознаграждение, чем когда-либо в истории IBM.

Я надеюсь на то, что вы в своей работе проявите личные лидерские качества, воображение и небезразличие к тому, что вы делаете, к нашей компании и, особенно, к членам вашей команды. Я не вижу ничего более важного для нашего успеха.

Мы еще продолжим этот разговор.

____________________

28 сентября 1998 г.

Л.В. Герстнер-мл.

Офис председателя совета директоров и генерального директора

Тема: Управление матрицей

Уважаемые коллеги по руководству!

Я получил много ответов на письмо, которое направил всем менеджерам IBM и лидерам команд в июле. На меня произвела впечатление та серьезность, с которой вы отнеслись к моим словам о том, как мы должны подходить к формированию рабочей атмосферы – культуры, необходимой для процветания IBM.

Сегодня я хочу поговорить о вопросе, который поднимается практически каждый раз, когда я встречаюсь с сотрудниками. В очередной раз он возник две недели назад во время встречи с коллегами в Пекине. Вопрос этот таков: «Как совладать с матрицей IBM? Как воплотить наши стратегии в такой сложной компании?»

Позвольте начать с того, что невозможно игнорировать тот факт, что IBM – это сложная организация и такой будет всегда. Нет таких предприятий, которые были бы одновременно и большими, и простыми. Их не существует. Поэтому, как у любой крупной организации, у нас есть система управления, которая предназначена в том числе и для того, чтобы справляться с трудностями.

Что еще более важно, мы должны помнить, что уникальная ценность IBM для клиентов заключается в нашем умении поставлять интегрированные решения, быть заслуживающими доверия консультантами, прекрасно знающими нашу отрасль. Вот что отличает IBM. Это наше самое сильное конкурентное преимущество. Скажу больше: я считаю, что наше умение интегрировать продукты, навыки и интуицию – это наше единственное устойчивое конкурентное преимущество.