Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM - взгляд изнутри

Интуиция подсказывала мне, что мы принесем больше пользы, если сконцентрируем наши усилия и нацелим их на решение проблем, а не просто будем давать деньги. В процессе реорганизации IBM мы изменили и философию благотворительности, сосредоточив свое внимание на использовании технологий для решения общественных проблем, в особенности проблем образования.

В сущности, мы начали относиться к нашим подопечным как к клиентам и предлагали им доступ к лучшим технологиям и талантам компании. Мы, засучив рукава, помогали им решать проблемы, вникая во все тонкости и сотрудничая с ними. Мы запустили акцию под названием «Преобразование системы образования». Она началась в исследовательских лабораториях IBM, где команды ученых работали вместе с учителями и администраторами (а часто со школьниками и их родителями) над устранением барьеров, мешавших нашим детям получать хорошее образование, – проблемы подготовки учителей и распределения времени в течение учебного дня, недели или года.

Наши ученые разработали новые методы обучения детей чтению с использованием техники голосового распознавания, цифровые методы оценки навыков учителей и знаний школьников, методы создания хранилищ данных, обеспечивающих принятие решений, и онлайновые программы, которые дают учителям доступ к лучшим учебным планам и методам работы с учениками. В 1995 г. мы стали обучать наших партнеров из сферы образования использованию новых технологий. Эта работа велась в штатах, школьных округах и за пределами США. К настоящему моменту программа охватила 10 млн. детей и 65 тыс. учителей.

Удивительнее всего тот факт, что самый значительный рост использования программ произошел после окончания действия грантов IBM.

Это означает, что наши партнеры приняли инновации и усвоили их. Это верно как для Вьетнама и Бразилии, так и для Западной Вирджинии и Северной Каролины.

Идея использования наших уникальных ресурсов (технологий и талантов) нашла отражение и за пределами сферы образования, например в проекте United Negro College Fund и при ликвидации последствий трагедии 11 сентября 2001 г. Наши сотрудники внесли в эти программы личный вклад. В 2001 г. работники американского отделения отработали 4 млн. часов в социальных и образовательных организациях и внесли почти 50 млн. долл. Почти 10 тыс. сотрудников IBM входят в попечительские советы этих организаций. Мы поддерживаем инициативу этих сотрудников разными способами. Мы создали фонд, выделяющий технические гранты для организаций, в которых служащие IBM за год добровольно проработали более 100 часов. Пяти тысячам сотрудников IBM, являющихся дистанционными преподавателями в рамках образовательной программы К-12, мы предлагаем интернет-поддержку, предоставляем необходимые методики и специализированные материалы.

Надеюсь, все больше компаний, мелких и крупных, будут находить те сферы общественной жизни, в которых нужна их помощь, где они смогут использовать свои ресурсы и таланты, а не просто деньги.

Подход к этому вопросу похож на принятие бизнес-решения. Есть потребность. Какие требуются ресурсы и программы? Как следует их организовать для выполнения задачи? Как убедиться в том, что мы добиваемся измеримых результатов, а не просто развиваем бурную активность?

Ни в одной сфере корпоративной деятельности, будь то реклама, маркетинг или производство, мы не измеряем эффективность объемами потраченных денежных средств. Почему же надо делать исключение для благотворительности?

Когда я уходил из IBM, меня охватили совершенно неожиданные чувства.

Я покинул компанию McKinsey в возрасте 35 лет с чувством благодарности за полученные знания и желанием начать новую жизнь руководителя производства. Партнеры часто уходили из McKinsey в компании клиентов, я лишь пошел проторенной дорогой.

Я ушел из American Express после десяти лет работы, потому что был не согласен с общей стратегией, которой в то время придерживалась компания. Если бы события в American Express развивались по-другому, я, возможно, так и работал бы там до сих пор.

Как я уже отмечал, выкуп компании RJR Nabisco на заемные средства был обречен с самого начала, поэтому мой уход оттуда был своевременным, но, кроме того, он был еще и результатом представившейся возможности взяться за чрезвычайно увлекательную задачу преобразования IBM.

Уходя из IBM, я испытывал совершенно новые чувства. Раньше я всегда с нетерпением ждал будущего, новых предложений. Хотя у меня множество планов, я все чаще в последние месяцы своей работы в компании оглядывался назад, чаще, чем когда-либо ранее.