Ф. Роджерс - Путь успеха - как работает корпорация IBM

Объемы работы и времени, необходимых для организации переезда, могут оказаться громадными. Когда штаб-квартира "Макдоннел Дуглас отемейшн компани" в Сент-Луисе переезжала в новые здания, демонтажем ее компьютерной системы занимались круглосуточно 24 представителя сервиса IBM, которые работали сменами по 8 человек. Общий объем работы составил более 17 тысяч человеко-часов.

Потребовалось 18 месяцев на планирование переезда отдела обработки данных компании "Арко ойл энд гэс" из Далласа в Плано, штат Техас, на расстояние в 20 миль. Пришлось выявить и отследить в памяти компьютерной системы 4 тысячи отдельных задач, для чего была использована компьютеризированная система контроля и планирования. Последовательность переезда рассчитали с точностью до минуты, в том числе составили графики движения каждого грузовика и определили, какой груз он будет доставлять каким рейсом и что с этим грузом будут делать на новом месте. Для удобства "Арко", а также полутора тысяч пользователей, работавших с этой компанией, предусматривалась возможность максимального использования компьютерной системы во время переезда, для чего переезд растянули на несколько месяцев, а перевозки производили только в уик-энды и праздники. В период переезда более 55 агентств продолжали работать с информацией отдела обработки данных, обслуживая 3 тысячи терминалов своих пользователей.

Для IBM, с ее тысячами клиентов, переезд – дело повседневное, но двух одинаковых переездов, конечно, не бывает. Ни о какой стандартизации говорить здесь не приходится, всякий раз от представителей сервиса требуется индивидуальный подход.

На протяжении своей тридцатичетырехлетней карьеры я был свидетелем многочисленных ситуаций, в которых – в силу их уникальности – требовалась не только добросовестность, но и творческая жилка персонала обслуживания. Такие организации, как ФБР, ЦРУ, Всемирный банк, Верховный суд США, Комиссия по ядерной энрегии, Белый Дом, создают свои собственные, неповторимые проблемы. Но у кого бы ни возникла такого рода проблема – у правительственного учреждения, Всемирной выставки 1984 года, Олимпийских игр 1984 года или у мелкого предпринимателя,– специалисты обслуживания IBM, со всеми доступными им ресурсами, необходимой гибкостью и чувством ответственности, готовы встретить ее во всеоружии. Я говорю это с полной уверенностью, ибо знаю, что величайшая в мире обслуживающая организация исправно выполняет все свои функции, позволяя IBM работать размеренно и облегчая жизнь всем ее службам, особенно маркетингу.

Я старался изо всех сил, чтобы вы поняли, как IBM относится к работникам маркетинга, однако мы создали одну из крупнейших в мире торговых организаций не только заботой о работниках. Неослабевающая забота – это, конечно, прекрасно, но сама по себе она не строит дома, не дает детям образование, не оплачивает покупку автомобиля, катера или места в доме отдыха. Оказавшись на пенсии, все мечтают отдохнуть от финансовых проблем, но для этого нужны деньги. Поэтому, будучи "людьми номер один" в деле повышения планки корпорации, работники маркетинга кровно заинтересованы и в том, чтобы как можно выше поднимать свою личную планку. IBM желает, чтобы эти люди заботились о собственном благосостоянии не в ущерб, а во благо корпорации, и именно так они и поступают, если встречают справедливое к себе отношение. Со времен Тома Уотсона-старшего каждый руководитель IBM знает, что важнейшая составляющая справедливого отношения к человеку – справедливое вознаграждение его труда.

Как вам уже известно, корпорация прилагает колоссальные усилия, занимаясь поиском, подбором и обучением персонала маркетинга и системного инженерного обеспечения. Было бы глупо вкладывать такие средства в молодых людей, а затем растрачивать их потенциал впустую, прибегая к системе вознаграждений, которая гораздо больше обещает, чем дает.

IBM не хочет, чтобы ее сотрудники напрасно беспокоились и огорчались в погоне за вечно ускользающей морковкой. Она не хочет, чтобы они завидовали сотрудникам конкурента или искали тучные пастбища в других отраслях промышленности.

Некоторые компании одобряют частую смену торговых работников. Снижая инвестиции в персонал маркетинга и отделываясь от людей прежде, чем те ощутят несправедливое к себе отношение, эти компании полагают, что выигрывают от быстрой смены штата. Но у IBM другие задачи. Ее цель – создать профессиональную маркетинговую организацию, которая способна установить долгосрочные отношения с клиентами. И IBM успешно справляется с проблемой сохранения своих маркетинговых сил. Ежегодно по собственному желанию из корпорации увольняется менее 5%, считая тех, кто решил досрочно отойти от дел. Немногие соблазняются выгодными предложениями компаний, начинающих деятельность в какой-то другой отрасли и готовых платить им за приобретенный в IBM опыт. Зачастую это предложение своеобразного партнерства. Совсем немногие уходят к конкурентам. Одна из главных причин, по которой люди не покидают корпорацию,– приличные деньги и система участия в доходах IBM.