Ф. Роджерс - Путь успеха - как работает корпорация IBM

Я не только даю советы, когда меня об этом просят, но и охотно получаю их сам. Между тем некоторым людям труднее попросить совета, чем денег в долг. Им почему-то кажется, что таким образом они обнаруживают свою слабость и становятся уязвимыми для критики. Однако я давно уже усвоил, что есть люди гораздо одареннее меня, что они способны без труда справиться со сложнейшими проблемами, которые мне не по зубам. Кроме того, я обнаружил, что лучший совет нередко дает тот, кто может взглянуть на проблему с совершенно новой точки зрения. Большинство успешных руководителей не испытывают ни малейшей неловкости, когда в случае необходимости просят у других совета. Они не пытаются изображать из себя всезнающих и всемогущих администраторов. Существует немало причин просить совета, но самая важная из них состоит в том, что это очень веский комплимент, демонстрирующий, что вы готовы привлечь кого-то к решению своей проблемы;

Просьба о совете должна стать неотъемлемой частью репертуара технических приемов любого управляющего.

Если вы служите в очень структурированной организации, возможно, вам запрещено обращаться за советом к кому-то выше или ниже вас рангом. Многие без смущения ищут совета у непосредственного начальства и равных себе; а как обратиться за ним к начальнику вашего начальника? Не заденет ли это чье-то "я"? А как заговорить с тем, кто на два или три ранга ниже вас? Не отнесутся ли в вашей компании к этому как к тактической ошибке? Скажу откровенно, я обращусь к любому, кто, как мне кажется, способен мне помочь,– и за советом, и за информацией. Для IBM это вообще характерно. Не вижу никаких причин церемониться, если вам нужна помощь. Вы должны знать, кто в вашей организации относится к сведущим людям и может быть вам полезен. Я радушно принимал в своем офисе каждого, какой бы пост он ни занимал. Меня искренне радовало, когда ко мне приходили, чтобы найти ответ на вопрос, "не сделать ли это" для IBM. Когда какой-то управляющий вводит "политику открытых дверей", но люди редко ею пользуются, это означает обычно, что он дал понять и другое: "Не принимайте мое приглашение всерьез". Либо дело в этом. либо людям отбивают охоту перепрыгивать через головы своих менеджеров.

Я никогда не боялся просить совета, и потому мне не было страшно окружать себя лучшими людьми. Это один из простейших путей добиться репутации первоклассного менеджера. Управляющий, который подбирает себе штат, руководствуясь интуицией режиссера-постановщика, должен выбрать для этого более подходящее время, чем менеджер, который считается с персоналом своего подразделения. Каждый, кто работал в корпорации, наверняка слышал о менеджере, настолько не уверенном в себе, что он боится нанимать лучших людей. Его пугает, что новичок разоблачит его или выставит в плохом свете, а со временем и вытолкнет с работы. Это еще одна форма должностной паранойи -паническое бегство. Я никогда не думал таким образом, всегда старался найти лучших среди лучших, а когда они оправдывали мои ожидания, видел в этом их заслугу. Если они целились на Мое место, тем лучше. Значит, они действовали на более высоком уровне усердия, чем обычно.

Не все привлеченные мной в штат работали так, как мне этого хотелось бы. Даже лучшие из них утрачивали порой верность суждения, как, впрочем, бывало, да и сейчас иногда бывает и со миой. Когда кто-то, на кого вы возложили ответственность, -не справляется с руководством, перед вами встает очень непростая задача – конфронтация с этим человеком и критика его деловых качеств. Некоторые менеджеры не могут вступать в конфронтацию с людьми, тесно с ними связанными, а значит, плохо справляются со своими функциями, ибо позволяют подчиненным делать дело спустя рукава, а то и вообще неправильно, и ограничиваются лишь самыми общими замечаниями. С другой стороны, я знал и таких менеджеров, которым, казалось, доставляет удовольствие унижать подчиненных – нередко в присутствии сослуживцев. Я еще могу понять, хотя и не принять, менеджера, который старается избегать сцен, но к тирану не испытываю ни малейшего уважения. Нельзя оскорблять и унижать человека за допущенную им ошибку или неверное решение, однако нельзя и соглашаться с плохо выполненной работой только потому, что у управляющего не хватает характера потребовать сделать ее хорошо.

Кажется, какое-то время меня воспринимали как добродушного начальника, окруженного превосходными сотрудниками. Это впечатление возникло потому, что я всегда хвалил на людях, а ругал наедине. Мне представлялось ненужным доводить до сведения коллег, что кто-то в моем отделе работает плохо. Когда в этом возникала необходимость, я разбирался с виновным с глазу на глаз, так сказать частным образом. Мне и в голову не приходило переходить на крик, чтобы заставить кого-то делать работу мак надо. Я давно уже открыл для себя. что у людей хватает ума догадаться, кто заказывает им музыку, и поэтому политика запугивания совершенно бесполезна. В своих частных беседах я исходил из того, что оба мы хотим одного и того же: выполнить нашу работу как можно лучше. А для этого необходимо поберечь друг другу нервы, исправить допущенные ошибки и продолжить работу дальше.