Ф. Роджерс - Путь успеха - как работает корпорация IBM

Если я принимал участие в разработке решения, то я. конечно же, обязан отстаивать свою точку зрения. Пока решение не принято, я должен делать все, что в моих силах, чтобы переубедить других, но коль скоро оно принято (даже если возобладала не моя точка зрения), я должен относиться к нему так, словно оно мое собственное. Мало того, я обязан проводить его в жизнь с той же заинтересованностью и энтузиазмом, как если бы оно было моим, что не всегда легко, особенно если решение оказалось непопулярным. Для хорошего руководителя это закон. А как быть в тех случаях, когда я поручаю проводить решение в жизнь людям, которым оно не по душе?

В подобных ситуациях плохие руководители идут к своим подчиненным и говорят: "Понимаете, это решение принято высшим руководством и не нравится мне еще больше, чем вам. Поверьте мне, я противился его принятию, но у меня ничего не вышло. Делать нечего, придется подчиниться".

Он извиняется за принятое решение! Он противопоставляет себя руководству. Он говорит: "Я – не из их числа, я с вами".

Поощряя противопоставление "мы -Они", он наносит огромный вред компании, усиливает неудовлетворенность и беспокойство сотрудников и, что хуже всего, уничижает себя как менеджера и руководителя. Он думает, что укрепляет свои позиции и обзаводится собственным войском,– и глубоко ошибается! Он описывает процесс принятия решения как некую конфронтацию, в которой есть победители и проигравшие, и заодно демонстрирует. что тому. кто не сумел добиться своего, можно поносить тех, кто своего добился.

Ясно, что такой руководитель подрывает веру сотрудников в свою дееспособность. Когда кто-то, занимающий руководящий пост, отделяет себя от лиц, принимающих решения, его подчиненные берут это на заметку и задаются вопросом, способен ли он руководить вообще. Изменение их отношения к нему может быть неуловимым, и он его не заметит, но, взглянув однажды на себя со стороны, он вынужден будет признать, что его больше всерьез не воспринимают.

Такие горе-руководители не долго бы продержались в моей команде – ни тот, кто не в состоянии делиться ответственностью, ни тот, кто избегает принимать решения. Ни один бы из них не смог уцелеть. Такие типы ослабляют структуру управления компании и обычно оказываются главным источником слухов и сплетен. Они смущают сотрудников своего отдела и, стараясь во всем добиться популярности, только подливают Масла в огонь.

Я убежден, что хороший менеджер обязан выполнять решения своего начальства как свои собственные, но мне и в голову не придет ратовать за слепую преданность. Каждый человек должен знать себе цену и устанавливать собственные границы. Если то, что вам придется выполнять, противоречит вашим принципам, вы так или иначе должны добиваться того, чтобы оно удовлетворяло вас,– но ни в коем случае не прибегать К саботажу решения исподтишка.

Я уже говорил, что считаю себя обязанным отстаивать свою точку зрения в процессе принятия решения. И это правильно, но я – прагматик, который тщательно выбирает и придирчиво оценивает применяемые средства борьбы. Меня совершенно не интересует выигрыш одного сражения, если в конечном итоге я проиграю войну. Всем хорошо известны люди, готовые сражаться за каждый пункт так. будто от него зависит их жизнь. Они имеют репутацию твердолобых и безрассудных спорщиков. По их поведению нельзя понять, что из обсуждаемого для них важно, а что нет. Задолго до начала процесса выработки решения следует позаботиться о том, чтобы такого рода человек в нем не участвовал, – ну, а если его присутствия не избежать, не стоит воспринимать это слишком серьезно.

Хороший менеджер и руководитель должен устанавливать приоритеты не только в тех схватках, которые ему предстоят, но и во всем, чем ему приходится заниматься. Поэтому давайте поговорим о приоритетах.

В большой корпорации приоритеты должны существовать на любом уровне. Корпоративные цели оказывают огромное влияние на приоритеты каждого управляющего. В IBM влияние корпоративных целей сказывается на приоритетах абсолютно всех служб – технической, производственной, маркетинговой и т. д. Я представляю себе приоритеты компании как множество вложенных друг в друга матрешек – начиная с самой большой, символизирующей корпоративные приоритеты, и кончая самой маленькой, которая, допустим, символизирует документы, скапливающиеся у того или иного менеджера. Он должен знать приоритеты своей матрешки, иначе окажется погребенным в мелочах, не переставая удивляться, на что у него уходит время и почему он так мало успевает. Мне приходилось встречать людей, которые буквально тонули в мелочах, уделяя самой обычной памятной записке, требующей минимальных усилий, столысо же времени и внимания, сколько и гораздо более серьезному вопросу. Некоторые люди буквально не вылезают из своей матрешки – для них его своеобразный способ отделаться от необходиости заниматься более трудным, хотя и более важным делом.