Адриан Сливотски - Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

Это был колоссальный финансовый удар, который на некоторое время выбил компанию из колеи. Но, как говорится, нет худа без добра, потому что в долгосрочной перспективе этот удар оказался благословением, так как в результате Зинбергу и его команде предостави-лась возможность реструктурировать компанию CareMore согласно исходной концепции – специализированная система здравоохранения, концентрирующаяся прежде всего на пожилых пациентах и их потребностях.

«Концепция была намного проще, чем многим могло показаться, – говорит Зинберг. – Ее внедрение не требовало «иметь семи пядей во лбу». Вам всего лишь надо было начать с перечисления потребностей старшего поколения. Затем вы должны были спросить себя, в какой степени вы были способны удовлетворить эти потребности. А затем дело оставалось за малым – разработать способы обеспечения пожилых пациентов тем, в чем они нуждались, чтобы выздороветь и оставаться здоровыми».

Мы говорили о том, как важно набраться мужества и выслушать клиента. Но существуют пределы того, что клиенты вам рассказывают. Иногда они отказываются говорить о своих истинных желаниях и мотивациях («Я купил Mercedes, чтобы мне завидовали соседи»). А порой (особенно в такой специализированной области, как здравоохранение) они вообще не знают, чего хотят, или же у них не хватает запаса слов, чтобы четко все объяснить. Именно поэтому умные создатели спроса черпают информацию не только из разговора с клиентом, но также из наблюдений – главное заметить разницу между тем, что люди говорят, и тем, что они делают.

Как будто руководствуясь изречением Йоги Берра «Наблюдая, можно многое увидеть», Зинберг, Хольцнер и их коллеги решили сделать нечто необычное в мире здравоохранения: просто посмотреть на истинные причины трудностей, которые доставляли пожилым пациентам лишние страдания. Они проанализировали, каким образом такая созидательная сфера,

как медицинская помощь, может приводить порой к катастрофическим и даже разрушительным последствиям. А затем они принялись устранять все эти трудности – одну за другой.

В этом анализе плюсов и минусов медицины CareMore применяла старый добрый принцип управления системами, который был разработан в исследовательских лабораториях Bell Labs еще в 1930-х гг. и усовершенствован гуру менеджмента Уильямом Эдвардсом Демингом в 1950-е гг.: вы можете решить проблему на первом этапе за доллар или на деся-том – за тридцать долларов. Или, как сказал однажды один врач: «Американская система здравоохранения построена на одном принципе – сначала все ждут крушения поезда, а потом разгребают завалы. В CareMore мы задались вопросом, что будет, если изначально не допустить крушения».

Одним из первых открытий стало банальное осознание того, что практически треть

пожилых пациентов не появляются на приеме у врача.

Почему? Чарльз Хольцнер объясняет это так: «Около 40 % пожилых людей, которые стоят у нас на учете, живут одни. Они пережили большинство своих ближайших родственников, они не могут управлять автомобилем, а их дети живут в другом городе. Поэтому стоит им заболеть, как они сразу звонят в скорую помощь. А когда дело касается регулярного посещения врача, порой у них просто нет возможности приехать».

В этой связи у компании CareMore родилась необычная идея: бесплатное предостав-ление транспортного средства для доставки пациентов на прием к врачу. Местные транспортные компании были счастливы получить таких клиентов. Конечно, CareMore тратила деньги – но она намного больше экономила. Возросшая регулярность и стабильность медицинского обслуживания означала, что простые проблемы обнаруживались и решались по мере их поступления на раннем этапе; удавалось избежать осложнений; частота госпитализаций и перевода пожилых пациентов в дома престарелых начала снижаться. Конечно, обеспечение пациентов бесплатным транспортом – идея, которая мало кому из врачей придет в голову. Медицинское образование – это самая что ни на есть традиционная форма профессионального обучения; в медицинском учреждении образования делают упор на исключи-тельную роль врача и выпускают высококвалифицированных специалистов, которые знают все и даже больше об определенных системах организма. Нестандартное мышление – особенно если речь идет о немедицинских потребностях, которые могут препятствовать выздо-ровлению и последующему здоровью пациентов, – это не тот предмет, который преподают в медицинском учебном заведении. Понимание таких проблем, уже не говоря про их решение, потребовали от Зинберга и его коллег изменить своим старым медицинским привыч-кам, которые они вырабатывали десятками лет.