Адриан Сливотски - Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

«Сотрудники операционного отдела и продавцы работали с терминалами, но между собой они не взаимодействовали. Если спросить торговца о доходах по облигациям, то он будет вынужден искать эти данные в журнале или подсчитывать на калькуляторе, поскольку его компьютер такими данными не располагает.

Майка осенило, что необходимо использовать инструменты, которыми мы уже располагаем, чтобы начать взаимодействовать между собой. Все трейдеры были просто счастливы. Это открытие убрало преграды – оно сделало нас свободными!»

Блумберг, будучи трейдером, прекрасно представлял себе всю матрицу сложностей торговца ценными бумагами вплоть до мельчайших подробностей и элементов инфраструктуры – отсюда и его одержимость такими, казалось бы, мелочами, как неразборчивость сим-волов на мониторе и маленькие кнопки на клавиатуре.

К сожалению, партнеры Блумберга в Salomon Brothers не разделяли его дальновидности (или, возможно, огнеопасной комбинации его проницательности и взрывного характера). После слияния с компанией по торговле товарами Phibro Corporation в 1981 г. Блумберг со своим взрывным характером «стал персоной нон грата» – или, как любит говорить он сам: «Они выбросили меня спустя 15 лет».

Тот факт, что от него настолько бестактно избавились, очень сильно задел эго Блумберга. Но, с другой стороны, это обстоятельство выпустило на свободу его мощный пред-принимательский дух. Вместе с несколькими своими партнерами Блумберг использовал заработанные в Salomon средства для основания компании, названной Bloomberg LP, которая должна была поставлять информационные технологии на Уолл-стрит. Он намеревался предоставлять три формы ценностей: потоки самых актуальных финансовых данных, начиная от стоимости ценных бумаг и облигаций до оценок в иностранной валюте; электронные системы, соединяющие трейдеров с системами аппаратного обеспечения, для более быстрого заключения сделок; а также программное обеспечение для выполнения таких аналитических задач, как выявление возможности скупить ценные бумаги для их последующей перепродажи или сравнение относительных стоимостей ценных бумаг.

Это были сервисы, за которые сам Блумберг в свое время отдал бы все что угодно – они выглядели потрясающе и действительно впечатляли даже на экране примитивного оборудования, доступного в то время. Старожил Уолл-стрит помнит, как впервые увидел начальную демонстрацию сервиса на «старой пишущей машинке IBM Selectric, подключенной к тер-миналу» – даже на то время эта технология уже устарела. Но мудрые трейдеры понимали весь потенциал изобретения.

Первый заказ поступил от Merrill Lynch, и это оказался идеальный на тот момент вариант, поскольку Merrill тогда была лишь пешкой на фондовом рынке и искала стиму-

лятор роста и развития. Merrill назначила двух торговцев ответственными за предостав-ление (в режиме реального времени) подробного отчета о работе технологии. По словам самого Блумберга, их «ловля блох» сыграла немаловажную роль в успешности его сервиса, поскольку именно это обеспечило в дальнейшем стабильный поток усовершенствований. Компания Merrill была искренне впечатлена серьезным конкурентным преимуществом, которым их обеспечивала поставляемая Bloomberg LP информация, поэтому инвестировала

30 млн долларов в развитие компании Блумберга, но с одним условием – на протяжении 5 лет сервис не должен был попасть в руки к конкурентам. Впоследствии Merrill сама отказалась от своего ограничения, когда стало ясно, какую прибыль сулило ей открытие ворот спроса. Итак, компания Bloomberg LP заработала в полную мощь.

Не надо было быть провидцем, чтобы предугадать, что в 1980-х гг. электронные IT-устройства будут на пике своей востребованности у работников финансовой сферы. У Блумберга было как минимум 20 потенциальных конкурентов, основным из которых были электронные новостные сервисы Reuters и Dow Jones, а также информационно-аналитический сервис Telerate. И конкуренты предполагали, что типичные данные – это все, в чем нуждались их клиенты. Блумберг же был дальновиднее; он начал нанимать аналитиков для преображения типичных данных в ноу-хау с уникальной ценностью для трейдеров.

Некоторые из таких добавляющих ценность трансформаций могут показаться проза-ичными – например, конвертация корпоративных данных, собранных за разные налоговые годы и основанных на разных финансовых допущениях, в единый формат для более легкого и точного сравнения. Но они существенно упростили матрицу трудностей трейдера, избавляя его от лишних этапов в процессе принятия инвестиционного решения. Другие инновации были более сложными, как то: постоянно обновляемые анализы кривой доходов, целый ряд инструментов для планирования портфеля, системы «Что, если…», которые позволяли трейдерам экстраполировать результаты альтернативных инвестиций, а также программы для работы «черного ящика» трейдерских систем, способных самостоятельно принимать электронные инвестиционные решения. Тысячи трейдеров, «рискнувших» использовать такие инструменты компании Bloomberg, вскоре не знали, как раньше могли обходиться без них.