Адриан Сливотски - Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

А в ответ – тишина. Это самое страшное слово в мире создания спроса.

Или почти тишина. За первый год зарегистрировалось всего 75 человек. Между 1999 и 2003 гг. Zipcar росла стабильно, но очень медленно – в трех городах насчитывалось

6000 членов и 130 машин.

Робин Чейз старалась подходить к работе креативно, чтобы наделить многострадаль-ный продукт более ощутимым магнетизмом. Он обыгрывала социальную миссию Zipcar, стремясь создать шумиху среди молодежи города, которая разделяла ее заботу об окружающей среде. Она выпустила бюллетень компании, используя такие созидательные при-емы, как конкурс «Придумай подпись к фотографии» и письма от читателей с описанием самого удивительного события, связанного с Zipcar. «Стоит потребителям почувствовать себя частью общего дела, как они начинают хотеть вашей победы не меньше, чем вы сами», – отметила Чейз. Она пригласила всех участников на ужин в складчину и была полна энтузиазма, несмотря на то, что на ужин пришли лишь 25 человек. Важнее то, считала она, что

«где-то в мире есть 4000 человек, которые сидят и думают: „Круто! Я – часть компании, которая устраивает совместные ужины!“»

3 Wheelchair – в пер. с англ. «инвалидное кресло-коляска». Прим. перев.

Все вышеописанное было очаровательно и здорово. Но все эти уловки, к сожалению, не сумели стать пусковым механизмом, способным спровоцировать огромный спрос. До при-быльного бизнеса было еще очень далеко. Приверженная своему «зеленому» вимдению глубже, чем когда бы то ни было, Робин Чейз не теряла оптимизма. Она шутила, говоря, что ее миссия – мировое господство, и что она будет считать компанию Zipcar успешной только тогда, когда против них подадут антимонопольный иск. Но на самом деле мечтой всей ее жизни было внедрить систему Zipcar в таких странах, как Китай «прежде, чем каждый ребенок будет смолоду лелеять американскую мечту: „Когда я вырасту и мне исполнится 17 лет, у меня будет собственная машина“». Затем она добавила: «Честно говоря, я не сомневаюсь, что все именно так и будет».

Но месяцы шли, и инвесторы Чейз начали терять терпение. Они волновались, что их рьяного СЕО-активиста больше заботило спасение мира, чем получение достаточной прибыли от инвестиций. В 2003 г. в последнюю минуту сорвалось дополнительное финансирование на 7 млн долларов, требуемое для проведения финансовых операций Zipcar. И, несмотря на то, что Чейз удалось найти альтернативный источник вливаний, совет директоров был сыт по горло. Робин Чейз, чьи вимдение, креативность и энергия были душой и сердцем Zipcar, была снята с должности, и бразды правления были переданы Скотту Гриффиту.

*

Гриффит работал в таких компаниях, как Boeing и Hughes Aircraft, а также в двух высокотехнологичных стартапах – несмотря на успех первого (Information America), второе предприятие (Digital Goods) стало одним из первопроходцев на рынке электронных книг, потерпевших неудачу. Гриффит также являлся партнером и директором нескольких стратегических инвестиционных компаний со связями в мире частных инвестиций, что было нема-ловажным преимуществом для фирмы, остро нуждающейся в финансировании (это проблема многих компаний, таких как Zipcar, которые стремятся расти и развиваться).

Но, как бы там ни было, первостепенная задача, стоявшая перед Гриффитом, была далека от финансирования. Продукт компании Zipcar, разработанный Робин Чейз и ее командой в 1999–2003 гг. (назовем его Zipcar 1.0), был, бесспорно, намного более привлекательным, чем первоначальная услуга группового использования автомобилей. Но нестабильный рост продаж компании показал, что ей не хватало определенных качеств, критичных для стимулирования действительно большого спроса. И самый большой вопрос во всей этой истории звучал просто: «Почему?..»

Основная работа Скотта Гриффита заключалась в создании усовершенствованной вер-сии Zipcar 2.0 – продукта, перед которым невозможно было бы устоять и о котором мечтала Робин Чейз, но, к сожалению, не смогла создать. Таким образом, необходимо было расширить образ Zipcar – вывести его за пределы экологических проблем и сделать акцент на способности компании улучшить качество повседневной жизни любого городского жителя.

«Этот выбор должен был полностью изменить уклад жизни людей, – заявил Гриффит, – ведь, по сути, вы пытаетесь отговорить их от услуг, которые они уже на протяжении 100 лет из года в год получают от автомобильных поставщиков». Требовалось придумать что-то столь гран-диозное и невероятное, чтобы это предприятие стало жизнеспособной компанией, или, как сказал член совета директоров Питер Альдрих, просто надо было «превратить политическое движение в компанию».