Юрий Лукаш - Бизнес-разведка как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса

Прежде, чем начинать охотиться за информацией, необходимо четко и ясно определить, какой именно информационный массив интересует, какая информация, в каком виде и объеме необходима для принятия того или иного управленческого решения и необходима ли она вообще.

На первых этапах становления команда вместе с организатором-координатором БР может состоять из одного-двух человек. Ими могут стать как новые лица, принятые специально на вновь созданные рабочие места, так и перемещенные на эти должности из числа уже работающих в компании. Нецелесообразно функции по БР возлагать в нагрузку к уже имеющимся функциям иного рода – ничего эффективного и рационального из этого не получится и лучше вообще не начинать. При успешном внедрении и развитии конкурентной разведки, в зависимости от масштабов компании, состав команды БР может варьироваться. Вначале следует определить ключевые темы и приоритеты БР, выявить и сконцентрировать в единой структуре все уже имеющиеся в компании данные, информацию, разведсведения. Для этого организатору-координатору БР важно установить полноценный диалог с высшим руководством компании, чтобы быть в курсе существующих проблем, а не угадывать их. Руководство компании и начальники подразделений должны направлять свои запросы на получение тех или иных сведений организатору-координатору БР. Это в свою очередь позволит определить основных пользователей результатами конкурентной разведки. Помимо запросов руководства работники БР должны выполнять проекты и по собственной инициативе.

Наиболее важным и сложным элементом в БР является элемент анализа. На первых этапах для него можно привлекать руководителей подразделений, а при необходимости – сторонних специалистов, занимающихся мониторингом отрасли, научно-исследовательские учреждения и т. п. На этих же этапах необходимо отслеживать внешнюю ситуацию и регулярно сообщать новости основным пользователям.

Это требуется для того, чтобы исключить неожиданности для руководства компании. В тех же целях можно, в частности, готовить периодический выпуск информационного бюллетеня БР на основе материалов СМИ, итогов профильных конференций, семинаров, документов госорганов и т. п. Параллельно с выполнением проектов БР необходимо создавать внутрикорпоративное хранилище данных БР. Сначала в нем можно максимально полно сконцентрировать информацию, разрозненную по подразделениям, и организовать ее пополнение новыми сведениями, а также распространение в соответствующей части по заинтересованным структурным подразделениям компании. Для этого, кстати, с успехом можно использовать возможности автоматизированной информационной системы, если таковая, конечно, имеется. Важно, чтобы процесс не превратился в заурядную пересылку распечаток по отделам. Хранилище данных можно рекомендовать выполнить в форме внутреннего специализированного сайта организации (подсайт в имеющемся сайте). При этом, конечно же, необходимо продумать систему разграничительного доступа к указанной системе в целях обеспечения безопасности.

Как и любой иной проект, проект внедрения БР должен начинаться с постановки задачи руководителем компании. Причем от того, насколько полно будет сформулирована конечная цель КР, зависит ее результативность.

В принципе внедрение БР может осуществляться одним из двух способов, как то:

– путем внедрения функционирования БР в самой заинтересованной компании;

– использовать для БР возможности сторонних, специализирующихся на таких услугах, фирм.

Второй вариант очень рискованный поскольку любой проект БР для достижения эффективности нуждается в полном раскрытии цели, а результаты БР должны использоваться при принятии стратегических решений, за которыми конкуренты как раз и охотятся, а достичь желаемого им легче через посвященных сторонних лиц, нежели через работников самой компании.

Сбор, систематизация и анализ информации – это затраты. Чтобы говорить о бюджете, необходимо очень четко, без иллюзий определится в следующем:

– с какой целью, и для каких надобностей собирается и анализируется информация;

– каков будет конечный «информационный продукт»;

– для кого он делается.

В процессе функционирования БР необходимо выявить всех реальных конкурентов компании, проанализировать их деятельность и тенденции развития, выделив из несколько основных, и запустить по ним проекты БР. Причем результаты пилотного проекта по одному из основных конкурентов помогут скорректировать исполнение остальных проектов. Анализ конкурирующих компаний можно проводить по базовым критериям: сильные и слабые стороны, возможности, угрозы с их стороны. На основе полученных данных следует провести сравнительный анализ на предмет сопоставления со своей компанией. Причем важно отслеживать не только реальных конкурентов, но и потенциальных.