Билл Шлей - Неудержимые. Интенсив для будущих предпринимателей

Миф номер один: надо быть гением уровня Стива Джобса, или прорицателем, способным видеть то, что другим недоступно, или одиноким фанатиком тотального контроля, который должен быть либо CEO[14 - CEO – Chief Executive Officer (англ.) – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии – аналог генерального директора. Прим. пер.], либо никем, или влюбленным в риск смельчаком. Люди также верят, что все предприниматели имеют доступ к специальному финансовому тайнику (например, к венчурному капиталу), обладают особыми знаниями или образованием и открывают бизнес, имея беспроигрышный план, который гарантирует успех.

На самом деле все с точностью до наоборот. Многих поразили открытия, приведенные писателем и профессором Амаром Бхайдом в одном из самых обширных исследований по этой теме. Бхайд объяснил, что подавляющее большинство стартапов, включенных в итоге в Список 500 самых быстрорастущих частных компаний по версии американского делового журнала Inc., начинали примерно так:

• никаких новых технологий или революционных идей;

• 10 000 долларов в качестве финансирования от семьи и друзей;

• небольшой формальный план или его отсутствие;

• гибкая адаптация вместо концепции развития – они в равной мере и действовали, и подстраивались под обстоятельства;

• непроверенный персонал – основатели стартапов не были экспертами в HR, когда начинали[15 - Amar V. Bhide. The Origin and Evolution of New Businesses (Амар Бхайд. «Происхождение и эволюция новых предприятий»). – New York: Oxford University Press, 2003.].

Словом, наиболее примечательные бизнес-проекты имеют совершенно обычное происхождение. Люди начинают бизнес, копируя или слегка изменяя чью-то идею. В начале пути у них нет четкой концепции развития, они изменяют ее по мере того, как начинают понимать, что работает, а что нет, проходя через вереницу проб и ошибок. Только элитное меньшинство начинает с венчурным капиталом, но никто из них так и не стал Биллом Гейтсом[16 - Amar V. Bhide. The Origin and Evolution of New Businesses (Амар Бхайд. «Происхождение и эволюция новых предприятий»). – New York: Oxford University Press, 2003.].

Мнения: у каждого свое

Определения предпринимателя варьируются от интеллектуальных – таких как высказывание профессора Гарвардской школы бизнеса Говарда Стивенсона: «Предпринимательство – это стремление к возможностям, находящимся за пределами существующих ресурсов», до простых, как определение Эрика Якобсена, знакомого мне успешного предпринимателя, – «Я прочитал десятки книг на эту тему. Они в равной степени опровергают и дополняют друг друга. Единственную общую для них истину можно сформулировать так: предприниматели отличаются от всех остальных тем, что берут на себя ответственность; успешный предприниматель – тот, кто просто продолжает балансировать».

Самые простые и емкие определения всегда дают сами предприниматели, рассказывая о своей деятельности. Впоследствии не без гордости Эрик сказал мне: «В бизнес-школе дают тест, где указаны 10 качеств, жизненно необходимых предпринимателю. У меня было только одно».

В создание этих определений внесли вклад разные отрасли. Показательный пример: сферы высоких технологий и интернета инновационны и свободны от стереотипов. Каждый элемент их бизнеса – продукты, платформы и рынки в целом – это движущиеся цели. Так что определения предпринимательства, которые дают люди из Кремниевой долины, часто выглядят так: «Предприниматели – разрушители стереотипов, которые создают новый продукт в условиях полной неопределенности»[17 - Эрик Рис. Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели. – М.: Альпина Паблишер, 2013. ISBN 978-5-9614-4374-5.].

Это определение предполагает создание новых прорывных продуктов и большие риски. Оно могло бы отпугнуть уйму людей, если бы было правдой.

Дело в том, что многие из лучших в мире предпринимателей не соответствуют этому определению. Они склонны минимизировать риски, а не идти им навстречу. Они избегают риска – кроме тех случаев, когда он необходим, и вместо совершения прорыва в индустрии, который потряс бы мир, делают небольшие, но результативные изменения в бизнес-модели. Возьмем, к примеру, создателя сети McDonald’s Рэя Крока. Он не покупал свою небольшую сеть киосков с гамбургерами у братьев МакДональд в условиях «полной неопределенности». Он не продавал революционный продукт, такой как iPad, которого еще никто не видел. Он продавал гамбургеры. Крок знал, что базовая модель работает: люди хотят покупать недорогие горячие гамбургеры и молочные коктейли, которые готовятся за минуту. Магазины, которые он купил, доказали это. Он не был уверен в одном – с каким успехом он реализует идею автоматизации и систематизации процесса приготовления еды или насколько фантастически большой станет сеть McDonald’s. Вот в чем состоял его вклад как предпринимателя.