Эд Кэтмелл - Корпорация гениев - Как управлять командой творческих людей

Тщательная фильтрация сообщений, призванная замаскировать глубину проблемы, заставляет других людей воспринимать вас как человека, склонного ко лжи, самообману, высокомерию или равнодушию. Честный рассказ о проблемах — это акт включения, заставляющий сотрудников вносить свой вклад в нечто большее.

Первые заключения, которые мы делаем на основании своих успехов и неудач, обычно неверны. Измерение результата без оценки процесса приводит нас к заблуждению.

Не стоит обманчиво полагать, что, предотвращая одни ошибки, мы защищаем себя от возникновения других. Истина состоит в том, что цена предотвращения зачастую оказывается намного выше, чем цена исправления.

Изменения и неопределенность — это часть жизни. Наша работа состоит не в том, чтобы сопротивляться им, а в том, чтобы восстанавливаться после возникновения неожиданных событий. Если вы не пытаетесь увидеть невидимое и понять его природу, то вы плохо подготовлены к подлинному лидерству.

Аналогичным образом работа менеджера состоит не в том, чтобы предотвращать риски, а в том, чтобы принятие на себя рисков стало максимально безопасным.

Неудача — это не обязательно поражение. По сути, это даже не зло, а необходимое условие реализации чего-то нового.

Доверие предполагает не то, что люди не совершат ошибок. Подлинное доверие означает, что вы доверяете людям даже тогда, когда они ошибаются.

Люди, несущие основную ответственность за реализацию плана, должны получить полномочия на принятие решений в случаях, когда что-то идет не так, причем до получения одобрения. Поиск и решение проблем — это работа каждого. У любого сотрудника должна быть возможность остановить конвейер.

Желание сделать так, чтобы все работало гладко, — это фальшивая цель, в соответствии с которой вы начинаете оценивать людей по количеству ошибок, которые они допускают, а не по способности решать проблемы.

Не стоит ждать, пока все станет идеальным, и только потом делиться результатами с остальными. Показывайте свои результаты как можно раньше и как можно чаще. Промежуточные результаты, в отличие от конечного, никогда не бывают красивыми. И это совершенно нормально.

Коммуникационная структура компании не должна быть зеркальным отражением организационной. У каждого сотрудника должна быть возможность общения с любым из коллег.

Остерегайтесь чрезмерного количества правил. С одной стороны, правила могут упростить жизнь менеджеров, но при этом оказаться унизительными для 95 процентов сотрудников, и без того ведущих себя правильно. Не создавайте правил, чтобы контролировать оставшиеся 5 процентов, — вопросы злоупотребления здравым смыслом нужно решать в индивидуальном порядке. Это требует большей работы, но в конечном итоге приведет к возникновению значительно более здорового климата.

Наложение ограничений может активизировать творческий отклик. Порой дискомфортные и неприятные обстоятельства приводят к великолепным результатам.

Работа с исключительно сложными проблемами вынуждает нас думать иначе.

Организация в целом более консервативна и устойчива к изменениям, чем входящие в нее люди. Не стоит предполагать, что общее согласие обязательно приведет к изменениям — даже для движения группы единомышленников в нужном направлении требуется немалая энергия.

Наиболее здоровые организации состоят из подразделений, у которых разные задачи, но взаимозависимые цели.

Наша работа менеджеров в творческой среде состоит в том, чтобы защищать новые идеи от непонимающих того, что в процессе создания чего-то великого неминуемо возникают этапы черновой работы и неудач. Защищайте будущее, а не прошлое.

Кризисы — это не всегда зло. Порой они помогают протестировать и лишний раз подчеркнуть ценности компании. Процесс решения проблем часто сплачивает людей и позволяет сохранить принятую в компании культуру.

Слова совершенство , качество и благо должны быть заслужены. Эти слова должны говорить о нас другие, а мы не вправе просто так использовать их в рассказе о себе.

Не пытайтесь (даже случайно) сделать целью своей работы стабильность. Баланс важнее, чем стабильность.

Не путайте процесс с целью. Работа над тем, чтобы сделать процессы лучше, проще и эффективнее — это обязательная и постоянная деятельность, но это не цель сама по себе. Подлинная цель — это превращение продукта в великий.

Написание книги, подобной этой и основанной на многих годах обучения и опыта, было бы невозможно без вклада бесчисленного количества людей. Я назову нескольких из них по имени, однако на самом деле эта книга стала плодом работы всех моих коллег и друзей в Pixar и Disney. И я благодарен каждому из них.