Эд Кэтмелл - Корпорация гениев - Как управлять командой творческих людей

Так мы и сделали. Алви стал одним из моих ближайших друзей и доверенных соратников. С тех пор я взял себе за правило нанимать на работу людей более толковых, чем я сам. Очевидные плюсы исключительных личностей состоят в том, что они любят заниматься инновациями и идти вперед. Благодаря им ваша компания — а, следовательно, и вы сами — выглядите гораздо лучше. Однако имеется и другой, менее очевидный, плюс, смысл которого я понял лишь через много лет. Наем Алви на работу помог мне стать настоящим руководителем — проигнорировав свой страх, я понял, что он ни на чем не основан. На протяжении многих лет мне доводилось встречать людей, выбравших путь, который казался им более безопасным — и в результате ничего не достигших. Наняв Алви, я рискнул — и этот риск подарил мне награду: в его лице я обрел отличного товарища и преданного члена команды.

Я много думал о том, как воспроизвести на новом месте уникальную атмосферу лаборатории Университета штата Юта. Теперь меня внезапно озарило. На лучшее надо надеяться всегда, даже в самых проигрышных обстоятельствах. При работе в NYIT мы концентрировались на единственной цели — расширении компьютерных возможностей в области анимации и графики. По мере распространения информации о нашей работе мы начали привлекать лучших специалистов. Штат рос, и я был вынужден учиться управлять сотрудниками. Я создал плоскую организационную структуру, напоминавшую структуру моей университетской лаборатории. При этом я наивно предполагал, что создание иерархической структуры (в которой передо мной отчитывалась бы группа менеджеров) заставило бы меня тратить слишком много времени на менеджмент и слишком мало — на собственную работу. Эта структура — в которой я доверил всем участникам право самостоятельно и в удобном для них темпе развивать собственные проекты — имела свои недостатки, но при этом обеспечивала огромную степень свободы людям с высокой личной мотивацией. Это позволило нам совершить целый ряд важных технологических прорывов в короткий промежуток времени. Вместе мы проделали огромный объем уникальной работы по «связке» компьютера с ручной анимацией.

К примеру, в 1977 году я написал программу для 2D-анимации под названием Tween, которая автоматически заполняла промежуточные кадры между первым и последним элементом движения (ручная отрисовка этих кадров — довольно дорогостоящее и трудоемкое занятие). Еще одна занимавшая нас техническая задача была связана с так называемой размытостью при движении. В анимации как таковой и компьютерной анимации в частности создаваемые образы имеют идеальную фокусировку. На первый взгляд, это хорошо, однако человек всем своим существом реагирует на нее довольно негативно. Когда движущиеся объекты идеально сфокусированы, зрители испытывают довольно неприятное ощущение «рывка», напоминающее эффект стробоскопа. При просмотре обычных фильмов такой проблемы не возникает, поскольку традиционные камеры создают небольшую размытость при съемках движения объекта. Она позволяет нашему мозгу не обращать внимания на острые углы, и мы воспринимаем ее как нечто вполне естественное. Отсутствие размытости при движении сигнализирует нашим мозгам: что-то не так. Поэтому основной вопрос состоял в том, как сымитировать размытость в анимации. Если бы человеческий глаз не смог нормально воспринимать компьютерную анимацию, у нашей отрасли не было бы никакого будущего.

Множество компаний пытались решать эту проблему в атмосфере строгой тайны, чем-то напоминая мне ЦРУ. Было понятно, что мы все участвуем в гонке и стараемся первыми создать анимированный компьютером художественный фильм. Люди, работавшие над этими технологиями, держали свои открытия при себе. Однако мы с Алви решили сделать обратное — поделиться своими результатами с коллегами по отрасли. Мне казалось, что мы настолько далеки от достижения своей цели, что утаивание идей мешает нам достичь финишной черты. Мы начали публиковать информацию о собственных открытиях, изучать чужие исследования, принимать живейшее участие во всех крупных профильных конференциях. Приняв решение об открытости, мы даже не рассчитывали на серьезную отдачу — просто такая позиция казалась нам правильной. Однако со временем новые связи и контакты принесли свои ощутимые плоды. Обретенные единомышленники поддержали наши технические инновации и наполнили новым смыслом понятие креативности.

Несмотря на то что все шло неплохо, я чувствовал: работа в NYIT поставила меня в довольно затруднительное положение. Благодаря Алексу у нас было достаточно средств для покупки оборудования и найма необходимых специалистов. Однако в штате не было никого, кто хоть что-то бы понимал в кинопроизводстве. Мы научились показывать истории с помощью компьютера, однако у нас не было ни одного человека, умеющего придумывать истории. Мы с Алви осознавали свой пробел и начали понемногу делать намеки Disney и другим студиям, пытаясь заинтересовать их нашими инструментами. Если бы нам удалось найти заинтересованное лицо, мы были готовы покинуть NYIT и перевезти нашу команду в Лос-Анджелес для работы вместе с уже известными кинопроизводителями и сценаристами. Однако этого так и не случилось. Один за другим наши собеседники отказывались. Сейчас это сложно себе представить, но в 1976 году идея включения высоких технологий в голливудское кинопроизводство была не просто второстепенным делом — о ней никто вообще не думал. Однако совсем скоро положение дел изменили один человек и созданный им фильм под названием «Звездные войны».