Юрий Гиммельфарб - Откат

К Сергею Гильману он относился с плохо скрываемой неприязнью, хотя внешне обращался к нему официально на «вы» и по имени-отчеству. Корзинкина всегда бесил независимый характер Сергея, его профессионализм и тот факт, что по существу производственных вопросов Корзинкин не мог ничего сказать Сергею. Поэтому, опять-таки для придания значительности, он постоянно придирался к Сергею по мелочам.

Вначале Сергей пытался что-то объяснить Корзинкину, доказывал ему, но потом, видя бесполезность любых попыток что-либо добиться, махнул рукой на тупость и самодурство своего непосредственного начальника.

– Разрешите? – спросил Сергей, открыв дверь кабинета Корзинкина.

– Да, заходите, – ответил Корзинкин.

Войдя в кабинет, Сергей подошел к столу шефа, сел напротив него и приготовился слушать.

– Сергей Михайлович, – начал Корзинкин без церемоний и предисловий. – У меня к вам два задания. Первое: мне нужна книжка про Англию.

– Книжка про Англию? – переспросил Сергей. – Какая именно? По истории Англии? По культуре? Или по экономике?

– Какая вам разница? – возмущенно и раздраженно почти крикнул Корзинкин. – Я даю вам элементарное задание, а вы не можете понять простейшие вещи!

– Разница такая, что от конкретной темы зависит, то, что конкретно мне предстоит искать для вас, – спокойно ответил Сергей.

– Я откуда знаю! – Корзинкин даже повысил голос от возмущения. – Мне главное, чтобы про Англию, по-английски. И совершенно не важно, про что! Что тут непонятного?

– Простите, Сергей Орестович, но я все-таки хотел бы уточнить. – произнес Сергей. – Так вам про Англию или по-английски и не важно, про что?

– Мне нужен текст по-английски, на английском языке, – терпеливо, словно убогому, ответил Корзинкин. – Между прочим, вы могли бы и сами сразу спросить.

– Что спросить? – ошалело пробормотал Сергей.

– Какой язык мне нужен, – бросил Корзинкин. – Ох, Сергей Михайлович, как же с вами трудно…

Сергей не нашел, что ответить.

– Хорошо, Сергей Орестович, – выдавил из себя Сергей. – Я сегодня же найду все, что вам нужно.

– Ну, вот и славно, – с удовлетворением сказал Корзинкин. – Теперь второе, более важное. Мне нужно, чтобы вы проанализировали, чем занимаются наши сотрудники в то время, когда работают на компьютерах. Сколько времени вам на это нужно?

Сергей удивленно посмотрел на Корзинкина. Это была узнаваемая манера разговора его непосредственного шефа: никакой конкретики, все весьма туманно.

– Боюсь, что я не совсем понял вас, Сергей Орестович, – произнес Сергей. – Что конкретно вас интересует? За какой период нужна информация? В какой форме? И, наконец, самый главный вопрос: для чего это нужно? Что произошло? Чем вызвано такое странное задание? Только после ответа на эти вопросы я смогу…

– Вот что меня всегда раздражает в вас, Сергей Михайлович, так это дух противоречия, – раздраженно перебил Корзинкин. – Почему вы все время со мной спорите? Вот, недавно я ездил в командировку в Гонконг – так там, если начальник отдает приказ подчиненному, то никаких вопросов и пререканий это в принципе не вызывает! В принципе! Я даю вам распоряжение и задаю простой вопрос – сколько вам нужно для этого времени? – что непонятно? Какая вам разница – для чего это надо? Какое ваше дело? Вы думаете, что вы здесь определяете политику организации? Вы ничего здесь не определяете! Так надо сделать – и все!

Сергей терпеливо слушал, когда иссякнет поток красноречия начальника. Он уже давно привык к тому, что, ничего не понимающий в вычислительной технике Корзинкин, часто дает непонятные и неконкретные задания. На приступы раздраженного красноречия и оскорбления Сергей давно уже не обижался, не воспринимал всерьез и относился к ним с тем же вниманием, с которым люди воспринимают шелест листвы или гудки автомобилей за окном. Это был метод руководства Корзинкина: он никогда не хвалил подчиненных, а лишь искал повод сделать очередной выговор. Если же повода не находилось, то он выдумывался на ровном месте. В этом Корзинкин, безусловно, был большим мастером! Считалось, что таким образом подчиненный знает свое место и уважает начальника. Но на самом деле такими методами руководства Корзинкин добивался как раз обратного эффекта: подчиненные просто переставали обращать внимание на ругань и замечания начальника, воспринимая их не более серьезно, нежели тиканье часов.

– Сергей Орестович, – почтительным тоном начал Сергей, когда гнев начальника понемногу утих. – У меня и в мыслях не было оспаривать ваши указания – упаси меня Боже! Мои вопросы вызваны исключительно желанием выполнить их как можно лучше! Даже за один день накапливается громадный объем информации! Я просто о вас беспокоюсь – как же вы будете его анализировать такой огромный массив данных? Понимание конечной цели поможет мне лучше удовлетворить ваши потребности!