Игорь Клипиницер - В поисках простоты. Заметки для владельцев бизнеса

Распознайте и поддержите врожденные занятия ваших детей. Они тоже удивят вас целеустремленностью, способностями, результатами. В частности, они «вылезут» из компьютеров, где спасались от навязанных занятий, далеких от врожденных.

Чуть ли не большинство великих людей были либо сиротами, либо детьми, до которых родителям не было дела. Пушкина родители «сдали» в лицей и не слишком обременяли своим присутствием. Микеланджело в 5 лет остался без матери, а отец не справился с ним и отступился. Никто не пытался «вставлять» им какие-либо цели. Обычно же родители «сливают» в головы детей то, что не сбылось у них самих: карате, физико-математическую школу, фигурное катание, английский язык и т. п.

Ваши отношения с начальниками, коллегами, друзьями, соседями заметно улучшатся, если вы проявите интерес к их врожденным занятиям.

Навык распознавания врожденных занятий несложно приобрести. Я передаю его за 4—5 часов. Разработал и отточил специальный персональный мастер-класс «Как распознать ценного сотрудника за 5 минут». Это делается либо при личной встрече, либо по вайберу (скайпу) в два приема по 2—2.5 часа. В первый день распознаются врожденные занятия трех человек (сотрудников, друзей или членов семьи). Во второй день – мы распознаем врожденное занятие самого клиента и уточняем его стратегию на 3—5 лет и планы на ближайшие полгода. После этого он начинает самостоятельно распознавать врожденные занятия сотрудников и присылает мне диктофонные записи. В ответ я отправляю ему рекомендации по устранению ошибок (до достижения полной уверенности).

Владелец компании численностью 60 человек прошел мастер-класс и провел десяток распознаваний с кандидатами и действующими сотрудниками. Затем он попросил предоставить мастер-класс руководителям компании. После этого он ввел правило: распознавание должно предшествовать собеседованию с кандидатами; собеседование проводится только при положительном результате распознавания. Кроме того, распознавание было проведено со всеми ценными сотрудниками компании. В результате, через полтора месяца компания, не поддерживавшая владельца на протяжении многих лет и временами противостоящая ему, превратилась в команду, всецело поддерживающую владельца.

Единственная причина присутствия сотрудника в компании – помогать владельцу бизнеса. Правда, сотрудники и даже владельцы компаний обычно так не считают.

Сотрудник думает, что он здесь, потому что нужно где-то работать, или потому что ему нужна работа по специальности, или потому что необходим опыт для открытия своего дела, или потому что надо быть среди людей и т.д., и т. п.

Владелец компании может считать, что бизнес без сотрудников – не бизнес, или что создавать рабочие места – его обязанность, или что должен же кто-то выполнять всю эту работу, или что он должен заботиться о сотрудниках и их семьях и т. д. и т. п.

Если цели компании не вдохновляют ни владельца, ни сотрудников, то бессмысленно говорить сотруднику, что цель его должности – помогать владельцу.

В нашем случае это не так: владелец только что уточнил цель компании, горит этой целью, в компании работают люди, чьи врожденные занятия сходны с целью компании. Поэтому, если вы скажете вашему бухгалтеру, что цель его поста – помогать владельцу вести бухгалтерию; вашему продавцу, что его цель – помогать владельцу продавать продукцию или услуги компании; вашему токарю, что его цель – помогать владельцу выпускать качественные изделия, то они легко согласятся с этим.

Сотрудники находятся в компании, чтобы помогать именно владельцу, а не руководителям компании. Руководители здесь тоже для того, чтобы помогать владельцу (управлять компанией).

Тем не менее, даже в нашем случае усвоение целей должностей не будет проходить совсем уж гладко. Опыт показывает, что сотрудники редко принимают свою цель легко.

Четыре последовательных шага решают эту задачу:

1. Формулирование целей сотрудников.

2. Проведение для сотрудников лекции на тему «Цель сотрудника».

3. Вручение каждому сотруднику формулировки его цели.

4. Воспроизведение сотрудниками их целей.

Не уставайте спрашивать сотрудников, в чем их цели. Приготовьтесь, что они будут «тупить». Наберитесь терпения. Они не против, просто нужно время, чтобы это стало привычным. Это еще та работенка!

Зато теперь вы можете делать сотрудников более лояльными. Допустим, кто-то опоздал на работу. Руководитель задает вопрос: «Какова цель вашей должности?». Если ответ не точный, руководитель поправляет. Если ответ правильный, спрашивает сотрудника: «Как вы помогли владельцу сегодня (вчера)?». Сотрудник отвечает: сделал то-то и то-то. Теперь самое время задать главный вопрос: «Как вы думаете, опоздание на работу – это помощь владельцу?» И тогда сотрудник начинает понимать, что помощь владельцу – это то, что действительно ожидается от него (сотрудника) и что помощь владельцу является критерием оценки.