Кен Косиенда - Творческий отбор. Как создавались лучшие продукты Apple во времена Стива Джобса

Похоже, клавиатура работала хорошо, и это сыграло мне на руку. Меня пригласили на встречу со Стивом только после того, как автокоррекция заработала и я как бы зарекомендовал себя. Мне не говорили об этом прямо, это показывает, как непросто пересечься со знаменитым CEO Apple.

Это была моя вторая демонстрация перед Стивом – первая произошла несколько недель назад, когда я показывал ему различные варианты шрифтов для дисплея с высоким разрешением Retina, запланированного для iPhone 4. Та презентация прошла хорошо, и, поскольку меня пригласили снова, я начинал чувствовать себя допущенным в узкий круг – к разработчикам, постоянно показывающим демоверсии своего ПО Стиву. Я точно не знал, сколько человек можно отнести к этой группе, но их было немного. Может быть, несколько десятков. Конечно, были круги и с более ограниченным доступом. Я все еще стоял в коридоре и ждал, когда меня позовут, а в конференц-зале со Стивом уже сидели люди.

Стив был центром всех этих кругов. Когда ему позволяло здоровье – а он только пару месяцев назад вернулся из своего второго отпуска по болезни за пять лет, – он принимал все важные решения о продукции. Именно на демонстрациях Джобс решал, как должно выглядеть программное обеспечение Apple, как оно будет восприниматься и работать.

Для меня, отдельно взятого программиста, показать свою программу Стиву было сродни посещению Дельфийского оракула [6] Наиболее известный из древнегреческих оракулов – сооружений при храмах, где люди обращались с вопросами к богам. – Прим. ред . . Демонстрация являлась моим вопросом. Реакция Джобса была ответом. Пророчества греческого оракула часто давались в виде запутанных загадок, но к Стиву это никак не относилось. Понять его всегда было легко. Он либо одобрял демоверсию, либо требовал показать в следующий раз что-то иное. Тем не менее некая таинственность сохранялась. Неважно, насколько хороша была работа и насколько гладко прошли предыдущие презентации, его реакцию все равно невозможно было предсказать. Иногда он говорил, что ему что-то очень нравится или что его это бесит, и, не договорив фразу до конца, менял свое мнение на противоположное. Порой такие изменения происходили день или два спустя. В других случаях однажды появившаяся точка зрения не менялась многие годы.

А еще у него случались перепады настроения. В любой день он мог устроить вам выволочку во время демонстрации, если ему что-то не понравилось в вашей работе. В этом правиле не было исключений – ни для самых высокопоставленных руководителей, с которыми Джобс работал каждый день, ни для таких программистов, как я, которых он даже не знал в лицо. Такова цена допуска в демонстрационный зал – или прими данное положение вещей, или ничего ему не показывай. Стойко держаться, когда на работе происходят такие эмоциональные взлеты и падения, было трудно, и некоторые сдавались. Один очень талантливый и опытный коллега как-то сказал мне, что он наотрез отказался показывать свои работы в конференц-зале «Дипломатия» из-за того, как Стив обращался с людьми на таких собраниях. При этом мой коллега продолжал уважать представления Джобса, хоть и не одобрял его поведение. Несмотря на то, что мнение и настроение Стива было трудно предугадать, он оставался полностью предсказуем, когда речь шла о его страсти к продукции компании. Он хотел, чтобы продукция Apple была выдающейся и настаивал на том, что он должен участвовать в процессе разработки на всех этапах, регулярно проверять работу и регулировать ее направление. Именно поэтому я и ждал, чтобы показать ему свою «демку». Джобс хотел увидеть, сколько я за последнее время сделал, а потом довести мою работу до идеала, высказав свое мнение и предложения.

Было понятно, что клавиатура планшетного компьютера, главный новый элемент пользовательского интерфейса новой линии продуктов, должна быть одобрена непосредственно самим Джобсом. Каждый раз, когда Стив просматривал демоверсию, он говорил, что хотел бы увидеть в будущем, причем часто обращал внимание на, казалось бы, незначительные детали. «Добавьте больше места между двумя элементами». Или «Замените в графике зеленый на синий». Или «Ничто из этого не работает. В следующий раз покажите мне больше вариантов». В общем, он всегда старался убедиться в том, что продукты настолько интуитивно понятны и не вызывают затруднений, насколько это вообще возможно. Он был готов потратить собственное время, силы и влияние, чтобы сделать их именно такими. Просматривая демоверсии, требуя определенных изменений, а затем снова проверяя исправленную работу и давая последнее одобрение, прежде чем отправить продукцию на рынок, Стив получал в итоге именно тот продукт, какой хотел. Джобс предсказывал будущее, совсем как Дельфийский оракул.