Марк Паулк - Модель зрелости процессов разработки программного обеспечения

Внутренние и внешние оценки производственного процесса отличаются по своим мотивам, задачам, последствиям и принадлежности результатов. Эти факторы приводят к существенным различиям в динамике и объеме опросов, собираемой информации и формулировке результатов. Существенные различия этих методов выявляются также при детальном изучении применяемых процедур. Обучение проведению внутренних оценок не может подготовить группу к выполнению внешних оценок, и наоборот.

Внутренние оценки производственного процесса проводятся в открытой среде, готовой к сотрудничеству. Их успех зависит от совместного желания руководства и профессиональных сотрудников улучшить свою организацию. Задачи оценок заключаются в том, чтобы устранить существующие проблемы и помочь менеджерам и инженерам усовершенствовать организацию. Хотя при этом ценность опросного листа сохраняется, благодаря концентрации внимания оценивающей группы на вопросах уровня зрелости, акцент работы по оценке смещается на системные и бессистемные опросы, являющиеся основными инструментами для понимания производственного процесса организации. Кроме выявления стоящих перед организацией проблем производственного процесса, наиболее ценными результатами внутренней оценки являются концентрация внимания всего персонала на производственном процессе, а также мотивация и энтузиазм при выполнении плана корректирующих действий.

С другой стороны, внешние оценки производственного процесса выполняются в среде, более ориентированной на аудит. Их задача связана с финансовыми аспектами, поскольку рекомендации группы влияют на выбор подрядчика или на установление премиальных выплат. Акцент при этом делается на документированном аудиторском отчете, который раскрывает производственный процесс, фактически реализованный в организации. Однако это не означает невозможности сравнения результатов внутренней и внешней оценок производственного процесса. Поскольку оба метода основаны на модели СММ, точки сравнения и различий должны быть очевидны и объяснимы.

Для групп инженерии производственного процесса или тех, которые пытаются улучшить свой процесс, модель СММ особенно ценна в областях планирования действий, реализации планов действий и определения процессов. При планировании действий члены группы инженерии производственного процесса, вооруженные знанием проблем своего процесса и бизнес-среды, могут сравнить используемые практики с целями групп ключевых процессов СММ. При этом ключевые практики следует проверять относительно корпоративных целей, приоритетов руководства, уровня выполнения практики, корпоративного значения реализации каждой практики и совместимости практики с корпоративной культурой.

Затем группа инженерии производственного процесса должна определить необходимые усовершенствования процесса и способы внесения изменений, а также добиться необходимого одобрения со стороны заинтересованных лиц. В этой работе модель СММ обеспечивает исходный пункт для обсуждения усовершенствования процесса и помогает сгладить несопоставимые предложения, касающиеся общепринятых практик проектирования ПО. При реализации плана действий модель СММ и ее ключевые практики могут использоваться группами для создания частей рабочего плана действий и для определения производственного процесса.

Достижение более высоких уровней зрелости производственного процесса является постепенным и требует от организации долгосрочных обязательств по непрерывному усовершенствованию процесса. На построение фундамента для непрерывного усовершенствования производственного процесса и внедрение соответствующей культуры организации-разработчики могут затратить более 10 лет. Хотя подобная десятилетняя программа усовершенствования процесса кажется чуждой для большинства американских компаний, именно такой объем работ требуется для построения зрелых организаций-разработчиков. Этот срок согласуется с опытом в других отраслях, таких, как американская автомобильная промышленность, которая добилась значительных достижений в области зрелости производственного процесса [Gabor 90].

Модель СММ не является панацеей [Brooks 87] и не включает в себя все вопросы, значимые для успешных проектов. Например, в настоящее время СММ не рассматривает опыт в конкретных предметных областях, не пропагандирует конкретных технологий разработки и не содержит рекомендаций по выбору, найму, мотивации и сохранению компетентных сотрудников. Эти вопросы жизненно важны для успеха проекта и некоторые из них были проанализированы в другом контексте [Curtis 90]. Однако они не были интегрированы в СММ. Модель СММ была специально разработана с намерением создать упорядоченную, дисциплинированную структуру, внутри которой можно решать проблемы управления разработкой и инженерии процесса.