Том ДеМарко - Вальсируя с медведями

Чтобы убедиться в этом, следует рассмотреть обстоятельства принятия типичного решения о начале проекта. Это может выглядеть примерно так:

Сейчас в экономике некоторый спад, но в ближайшие пару кварталов дело должно выправиться. Начиная сейчас создавать новую версию нашего продукта, мы опередим своих конкурентов, когда рынок оживет, следовательно, нам нужно браться за осуществление этого проекта. Но что будет, если рынок не восстановится в ожидаемые нами сроки? Может, лучше подождать, пока это произойдет на самом деле. Если спрос возрастет в начале следующего года, тогда мы и начнем этот проект. А если спячка продержится до лета, мы сможем до той поры легко обойтись без затрат на этот проект.

Это — робкое руководство в худшем своем проявлении.

С другой стороны, дерзкое руководство стремится идти на возможное увеличение рисков, если это окупится. Всегда требуется мужество, чтобы начинать проекты достаточно рано. Это всегда требует от кого-то решения, которое еще не оправдано рынком. Это означает трату денег на что-то не вполне надежное.

Ирония состоит в том, что множество проектов оказываются под угрозой срыва сроков поставки из-за того, что руководители ушли от другого риска, куда более важного, связанного с ранним стартом.

Проекты, которые завершаются с опозданием — это почти всегда те проекты, которые слишком поздно начаты. А слишком поздно начатые проекты — признак нехватки видения и мужества у высшего руководства. Если вам грозят снести голову за недостаточно быстрое завершение работы, вы быстро понимаете, что проект был начат недостаточно рано. Это — заклинание, которое многим организациям следовало бы принять на вооружение.

ТДМ: В начале 1996 года одна из моих клиенток была менеджером крупного проекта по разработке встроенного программного обеспечения. Ее задача состояла в создании системного программного обеспечения новой линейки товаров, которую отдел маркетинга рвался срочно запустить на рынок. Главным заказчиком для нее был руководитель службы маркетинга Ганс, который выдвинул этот проект и получил на него финансирование. Ганс рассердился, когда команда моей клиентки назначила сроком сдачи четвертый квартал 1997 года. Он настаивал на сдаче 31 марта 1997 года. Он заклеймил ее расчеты на публичном совещании, объявив их недостаточно напористыми, и завершил свою речь словами (к несчастью для него): «Я берусь доказать, что каждый месяц после марта компания будет терять в виде упущенной прибыли 110000 долларов, если не будет готова отгружать эти товары».

Я уточнил у него по поводу этого заявления: «Ганс, а эта цифра относится к сроку завершения до 31 марта? Если бы мы завершили к концу февраля, например, получили бы мы дополнительно 110000 долларов прибыли, сверх запланированного вами дохода?»

«Да, — сказал он. — Наверняка».

«А если бы закончили к концу января? — настаивал я. — Дало бы это еще 110000 долларов прибыли?»

«Да», — ответил он.

«А если бы мы могли вручить вам готовый продукт сегодня (это было в феврале 1996 года, когда только было открыто финансирование проекта) вы бы получали дополнительно по 110000 долларов ежемесячно до конца года?»

«Да», — ответил он, теперь несколько потеряв былую самоуверенность.

«Ну тогда, Ганс, очевидно, что вы слишком поздно начали этот проект. Если бы вы дали старт 18 месяцев назад, мы бы могли уже отгружать этот продукт и получать все эти месяцы по 110000 долларов дополнительной прибыли…» Я предоставил ему самостоятельно понять, что подразумевалось.

• Сколько риска можно себе позволить?

• Как ценность компенсирует риски?

• Как можно реалистично оценить ценность (выгоду) нового проекта?

• Как можно убедиться, что ожидаемая выгода реально получена?

• Как обращаться с выгодой, которая представляет собой неопределенную величину?

• Какой смысл в обосновании выгод и затрат, которое пытается сравнить неопределенные затраты с неопределенной выгодой?

Вначале, на заре IT-индустрии, обоснование для создания новых продуктов было очень простым. Системы, которые тогда устанавливали, обычно заменяли ручной труд клерков. Экономия трудозатрат и была мерилом выгоды, а затраты на разработку системы — издержками. Анализ выгод и затрат и вывел простые соотношения типа: