Том ДеМарко - Вальсируя с медведями

Первый главный риск появляется из-за каких-то изъянов (или полной несостоятельности) процесса планирования бюджета времени и средств. Это можно рассматривать как ошибку собственно календарного планирования в противовес ошибкам осуществления проекта. (То, что сверхагрессивность может быть изъяном календарного планирования, удивит лишь тех руководителей, которым не приходилось встречаться с агрессивным календарным планированием, которое им не нравилось). Ошибка календарного планирования — не только реальный риск, но и самый крупный из пяти главных рисков по степени влияния на расхождение плана проекта и реального исполнения.

Ошибки календарного планирования можно рассматривать как тенденцию неправильно судить о размерах продукта, который предстоит создать. Существует серьезная возможность недооценки, даже если вы прилагаете большие усилия по определению величины программного продукта, скажем, методом функциональных точек, по модели СОСОМО KLOC [22]или любым другим способом. Вы чаще упускаете какие-то работы, которые оказываются нужными, чем включаете в расписание работы, которые впоследствии окажутся ненужными. Любая переоценка размера работ, оказавшаяся в вашем плане, редко оказывается достаточной, чтобы компенсировать недооценку.

Если вы не предпринимаете серьезных усилий по определению величины программного продукта, то ваши оценки календарного планирования основаны всего лишь на принятии желаемого за действительное: «Ого! Клиент хочет получить это в мае, до мая еще 7 месяцев, поэтому наугад можно поставить в график 7 месяцев». Когда календарное планирование строится без учета размера продукта, весьма вероятен перерасход времени на 50-80%. Когда семимесячный проект в конце концов занимает 12 месяцев, разъяренные топ-менеджеры редко винят график, вместо этого они ругают тех, кто должен был воплотить этот график (каким бы смехотворным он ни был) и жизнь. Но проблема в ошибочном календарном планировании, а не в плохом исполнении. В ретроспективе это выглядит так: размер продукта был недооценен по приказу; ограничение продолжительности проекта свело его размер к такому, какой мог быть создан за это время, но это ограничение оказалось нереалистичным.

Насколько большой проблемой являются ошибки календарного планирования в целом по отрасли разработки программного обеспечения? Чтобы ответить на этот вопрос, нам нужно было осмыслить данные по просрочкам, в том числе данные, собранные другими, а затем исключить воздействие остальных главных рисков. Это позволяло убедиться, что мы выделили воздействие именно ошибок календарного планирования. Такое выделение причинных факторов является нетривиальной задачей, и мы не претендуем на то, что достигли совершенства в своих результатах, но следующая диаграмма неопределенности — наша лучшая оценка отклонения от графика только из-за неверного календарного планирования:

Как показывает рисунок, если ничего больше не известно о вашем проекте или вашей организации, то можно с уверенностью утверждать, что первоначальная оценка размера продукта (как вычисленная непосредственно вами, так и декларативная) вынудит вас перерасходовать запланированное время, по крайней мере, на 30%. Например, горизонталь, проведенная на уровне 0,50 пересечет кривую в точке, показывающей увеличение времени в 1.3 или более.

Показанная здесь ситуация значительно хуже, чем ей следовало бы быть. Общеотраслевая тенденция скомпрометирована тем фактом, что так много компаний не выполняет предварительной работы по определению размера проекта, выбирая вместо этого календарное планирование от конца к началу или просто принимая желаемое за действительное. Хотя отрасль в целом управляется с этим не лучше, чем показано на рисунке выше, те компании, которые прилагают серьезные усилия для определения размера продукта, могут сократить влияние ошибок календарного планирования до 15% и менее. Сбор данных по нескольким проектам относительно масштабов недооценки размера научит вас закладывать необходимый резерв на это в ваших будущих проектах. В конечном счете, вы можете построить сбалансированную диаграмму риска, где точка 50 на 50 соответствует перерасходу на уровне 0%, а вероятность закончить проект досрочно (с учетом только этого главного риска) равна вероятности закончить с опозданием.