Том ДеМарко - Вальсируя с медведями

Существенной частью управления проектами является нахождение ответов на ключевые вопросы, такие как: «Когда вы закончите? Какое среднее время безотказной работы покажет ваш продукт? Примет ли пользователь продукт и будет ли его использовать?» Все они относятся к «денежным» вопросам, поскольку имеют дело непосредственно с соотношением «затраты/стоимость» продукта, который вам предстоит создать.

На все эти вопросы есть общий честный ответ: «я не знаю». Конечно, вы не знаете. Тот, кто задает вам эти вопросы, знает, что вы не знаете. Вопросы о будущих результатах и сама концепция знания — несовместимы друг с другом.

Можно предварять любой свой ответ словами: «Я не знаю, но…» Но даже если вы не начинаете с этого уточнения, оно неявно подразумевается.

Мы хотим здесь показать, что вам нужно узнавать эти «я-не-знаю» вопросы, потому что они всегда являются показателями риска. У того, чего вы не знаете, есть оборотная сторона, которая может повернуться против вас, в этом и состоит ваш риск. Если бы вы смогли собрать все уникальные «я-не-знаю» вопросы о своем проекте и докопаться до глубинной причины неизвестного в каждом из них, то перед вами оказался бы полный список рисков вашего проекта.

Тактика, присущая управлению риском, состоит в том, чтобы слушать каждое свое произнесение слов «я не знаю» (вслух или мысленно) и всякий раз принуждать себя задавать вспомогательный вопрос:

Что я знаю (или что я мог бы знать) о том, чего я не знаю?

Всегда доступна какая-то информация о неизвестном. И всегда лучше иметь эту информацию, чем обходиться без нее.

Вот пример. Вы возделываете свой сад 31 марта, но поскольку рядом с садом нет воды для полива, вы рассчитываете на дождь, чтобы он полил ваш сад. Итак, денежный вопрос здесь звучит так: «Сколько дождя прольется на ваш сад?» Вы, разумеется, отвечаете: «Я не знаю». Ясно, что это сигнализирует вам о риске, заключающемся в том, что ваши труды и деньги, потраченные на семена, могут пойти прахом, если не будет достаточного количества влаги. Теперь вы задаете вспомогательный вопрос: «Что я знаю (или что я мог бы знать) о том, чего я не знаю?» Быстрый поиск в Интернете или визит к местному агроному может снабдить вас информацией о прошлых дождях в вашем районе:

На этом рисунке показаны данные за последние сто лет об апрельских дождях в вашей местности. Если продавец семян, у которого вы покупали их для своего сада, предупреждал, что для всходов довольно всего 2 дюймов осадков в первый месяц, можно вполне уверенно считать, что риск невелик. А что, если нужно не меньше 4,4 дюйма? Тогда риск серьезнее. На графике видно, что почти треть апрельских осадков за последние сто лет была меньше.

Вы по-прежнему не знаете, какими будут дожди в этом году, но то, что вам теперь известно об этом неизвестном, имеет ценность. Это направляет вас при планировании того, как справиться с вашей неопределенностью. Если схема ослабления риска (вроде проведения трубопровода) слишком дорого стоит, у вас есть полезные данные для принятия решения о том, ослаблять ли вам риск.

Неудивительно, что график осадков, который вы рассматривали, представляет собой диаграмму неопределенности. Наше формальное определение таково:

диаграмма неопределенности: график, показывающий по горизонтали набор перечисленных возможных результатов и по вертикали относительную вероятность каждого результата.

Если то, что вам неизвестно, имеет финансовую значимость для вашего проекта, эта диаграмма называется диаграммой риска.

Диаграмма неопределенности показывает набор предыдущих результатов:

Согласно условию, мы так строим вертикальную ось, чтобы сумма всех вероятностей равнялась единице.

Для большинства «я-не-знаю» вопросов, рассмотрение предыдущих результатов — по сути лучшее из того, что можно сделать для понимания масштабов неопределенности в будущем. Хотя вы не получаете ответа на ваш вопрос, но получаете представление о том, в какой мере вы не знаете ответа. Это помогает вам определить свое место на шкале неопределенности, охватывающей весь спектр от отсутствия представления до полной уверенности.