Том ДеМарко - Вальсируя с медведями

Обязанность верить только в то, во что у вас есть право верить, называется управлением риском. Эта базовая дисциплина применяет этику веры Клиффорда ко всякой программе работ, в которой есть некоторые неопределенности. Она послужит вам руководством в осуществлении такой программы (например, проекта разработки программного обеспечения) и прорвет пелену самообманов, которые так мешали вашей работе в прошлом. Это станет для вас альтернативой необходимости «поверить в десяток невозможностей до завтрака».

• Зачем нужно управлять рисками, почему бы просто не избегать их?

• Что такое риск и что такое управление рисками?

• Каковы последствия неуправляемого риска?

• Достаточно ли иметь хорошие технологические процессы, чтобы считать, что меры против риска приняты?

• Почему нам нужна эта новая дисциплина?

Избегать рисков — дело проигрышное. Порой вы встречаете проект, кажущийся полностью свободным от рисков. Раньше вы могли бы отнестись к этому как к неожиданному подарку и благодарили удачу за посланный для разнообразия проект, сулящий безмятежную жизнь на время его осуществления. Мы реагировали так же. Какими глупцами мы были! Проекты без риска — удел неудачников. В них почти всегда и выгоды никакой нет, потому-то их и не осуществили давным-давно. Поберегите свое время и силы и потратьте их на что-нибудь стоящее:

Не беритесь за проект, если в нем нет рисков.

Риски и выгоды всегда ходят парой. Проект полон рисков потому, что ведет на нехоженый путь. Он расширяет ваши возможности, и его успешное осуществление доведет ваших конкурентов до безумия. Но главное — в том, что ваши собственные возможности распространятся настолько, что конкурентам будет нечем ответить. Это дает вам конкурентное преимущество и помогает создать собственный, заметный на рынке брэнд.

Компании, избегающие риска и концентрирующие усилия только на том, что наверняка умеют хорошо делать, засевают поле для своих соперников. В 1990-е годы тому было несколько чудных примеров. В девяностых происходило, вообще говоря, два основных явления:

1. Компании переводили приложения и базы данных от архитектуры «мейнфрейм с терминалами» к модели «клиент/сервер» [8].

2. Компании перестраивались, чтобы взаимодействовать непосредственно со своими покупателями и поставщиками новыми, прежде не представимыми способами: через Интернет и с использованием интегрированных сетей снабжения, аукционов и сделок без посредников.

К сожалению, множество компаний сильно погрузилось в первый процесс и проигнорировало второй. После преобразования к виду «клиент/сервер» остальное получается легко и автоматически. Можно даже не просыпаться. На самом деле, если вы потратили большую часть девяностых на преобразование «клиент/сервер», вы все проспали.

Рассмотрим компанию «Merrill Lynch». Здесь долго и тщательно изучали так называемые тенденции электронной торговли в режиме реального времени… и решили обойтись без этого. Они скрестили пальцы в надежде, что вернется эра универсальных брокерских операций с солидными гонорарами и брокерами, способными бесконечно заставлять вас ждать на линии, что директ-трейдинг (прямая торговля) окажется лишь мимолетной причудой. Сколь тщетная надежда! Сегодня универсальные брокерские операции стали такими же древностями, как универсальные бензоколонки [9]. И сегодня «Merrill Lynch» приходится предлагать своим клиентам электронную торговлю. В режиме реального времени по сниженным ценам. Причем потребовалось почти десятилетие, чтобы догнать конкурентов. «Merrill Lynch» была самой последней из тех, кто стал применять эти методы торговли.

Первыми подхватили новые веяния «Fidelity», «Schwab» и «E-Trade». «Е-Trade» и подобные компании были новичками, специально созданными, чтобы воспользоваться новыми возможностями. Если бы электронная торговля оказалась всего лишь мимолетной причудой, «E-Trade» всплыла бы вверх брюхом, не потеряв ничего, кроме капитала, специально привлеченного, чтобы рискнуть. С другой стороны, «Fidelity» и «Schwab» уже были крепко стоящими на ногах компаниями, которым было что терять. В этом смысле они не очень отличались от «Merrill Lynch». Но «Fidelity» и «Schwab» были готовы рисковать.

IT-специалисты в «Fidelity» и «Schwab» должны были осознавать риски нового предприятия. Вот список, полученный нами в результате двухминутного мозгового штурма, с перечислением рисков, которые были очевидны для «Fidelity» и «Schwab», когда они брались в начале девяностых за электронную торговлю: