Эндрю Хант - Программист-прагматик. Путь от подмастерья к мастеру

В чем же состоит польза от подобного функционального стиля организации? Организуя ресурсы, применяя те же методики, что и при организации программы, используя контракты (см. «Проектирование по контракту», несвязанность (см. «Несвязанность и закон Деметера») и ортогональность (раздел «Ортогональность»), мы способствуем изоляции команды в целом от влияния изменений. Если пользователь внезапно решится на замену поставщиков баз данных, то это скажется только на команде, занимающейся базами данных. Если отдел маркетинга внезапно примет решение об использовании готового средства календарного планирования, то это будет ударом только для группы разработчиков этого средства. При надлежащем исполнении подобный подход к группам может существенно снизить число пересечений в работе отдельных личностей, снизить затраты времени, повысить качество и уменьшить число дефектов. Этот подход помогает сделать команду разработчиков более сплоченной. Каждая группа знает, что только они несут ответственность за конкретную функцию.

Однако этот подход работает только при наличии ответственных разработчиков и сильного руководства. Создать пул автономных групп и позволить им разбалтываться в отсутствие руководства – это кратчайший путь к катастрофе. Проекту необходимы как минимум два руководителя – один технический, другой административный. Технический руководитель определяет философию и стиль разработки, распределяет обязанности между группами и является арбитром в неизбежных «дискуссиях» между членами команды. Он также осуществляет контроль за ситуацией в целом, стараясь найти ненужную общность задач между группами, которая снижает ортогональность общих прилагаемых усилий. Административный руководитель, или руководитель проекта, намечает ресурсы, необходимые группам, контролирует ход выполнения работ, отчитывается о проделанной работе и помогает в определении приоритетов с точки зрения потребностей бизнеса. Административный руководитель может действовать и в роли полномочного представителя команды при общении с внешним миром.

Команды, выполняющие большие проекты, нуждаются в дополнительных ресурсах: библиотекаре, который упорядочивает и хранит тексты программ и документацию, компоновщике инструментальных средств, обеспечивающем работоспособность обычных инструментальных средств и операционных сред, оперативную поддержку и т. д.

Подобная организация команды напоминает старую концепцию «бригады главного программиста», впервые описанную в 1972 г. [Ваk72].

Автоматизация является отличным способом обеспечить полноту и точность всего, что делает команда. Зачем компоновать текст программы вручную, если ваш редактор может делать это автоматически, пока вы набираете текст? Зачем заполнять формуляры тестирования, если процедура сборки может осуществлять тестирование автоматически?

Автоматизация является существенным компонентом любой проектной команды – настолько важным для нас, что мы посвятили ей следующий раздел, целиком. Чтобы убедиться в том, что процессы автоматизированы, назначьте одного или несколько членов группы компоновщиками инструментальных средств для конструирования и развертывания средств, автоматизирующих всю тяжелую работу. Они будут создавать файлы сборки, сценарии оболочек, шаблоны редактирования, вспомогательные программы и т. п.

Помните, что коллективы состоят из отдельных личностей. Дайте возможность каждому сотруднику проявить себя во всем блеске. Создайте структуру, достаточную для их поддержки и выполнения проекта в соответствии с требованиями. Но затем, подобно живописцу из раздела «Приемлемые программы», не поддавайтесь искушению добавить больше краски на холст.

• Энтропия в программах

• Суп из камней и сварившиеся лягушки

• Приемлемые программы

• Общайтесь!

• Пороки дублирования

• Ортогональность

• Проектирование по контракту

• Несвязанность и закон Деметера

• Вездесущая автоматизация

• Оглянитесь вокруг в поисках успешных команд, работающих вне сферы разработки программного обеспечения. Каков фактор их успеха? Применяют ли они какой-либо из процессов, описанных в данном разделе?

• В следующий раз, когда вы начнете работать над проектом, постарайтесь убедить коллег в том, что проекту необходим брэнд. Дайте вашей организации время, чтобы привыкнуть к этой мысли, и затем проведите быстрый аудит, чтобы увидеть, изменило ли наличие брэнда что-нибудь как внутри команды, так и в общении с внешним миром.