Том ДеМарко - Deadline. Роман об управлении проектами

— А разве нет?

— Ну, возможно, — в какой-то степени. То есть я хочу сказать, у меня внутри действительно есть некоторая база данных — сумма всего моего жизненного опыта. И, вероятно, есть какие-то алгоритмы, которые подсказывают мне, как относиться к поступающей информации.

— Совершенно верно.

— Но вы предлагаете построить точную модель моих предчувствий и интуитивных ощущений относительно хода проекта, а потом использовать эту модель для предсказания результатов.

— Верно.

— Но зачем все это? Почему бы не оставить интуицию в покое, там, где ее место — в голове или в желудке. По-моему, интуитивные ощущения берутся как раз оттуда.

— Конечно, так тоже можно. Но тогда вы не сможете работать над совершенствованием своей интуиции. А вам ли не знать, что чем лучше у руководителя развита интуиция, тем лучше он управляет проектом. Значит, вы должны быть в первую очередь заинтересованы в том, чтобы ваши предчувствия со временем стали точным отражением будущей реальности.

— Это было бы замечательно, но при чем здесь моделирование?

— С помощью модели вы создаете из своих предчувствий четкую картину разработки проекта. Потом вы запускаете модель, сравниваете результаты, которые она выдает, с реальным положением дел и делаете соответствующие выводы. А если у вас еще есть напарник с хорошо развитой интуицией…

— О да. Ее зовут Белинда.

— В этом случае вы можете разрабатывать эти модели вдвоем и учиться друг у друга. А без модели у вас есть только какие-то смутные и малопонятные ощущения не то в голове, не то в желудке. Например, вы чувствуете, что сейчас в проект не стоит добавлять новых людей, это только замедлит работу. Но это всего лишь интуиция, неясные ощущения. Однако это чувствуете вы, это чувствую я и, возможно, Белинда. Как же нам обсудить свои ощущения-опасения? Может быть, опасения Белинды, скажем, в два раза сильнее наших — а как мы об этом узнаем, ведь нам нечем измерить смутные ощущения в желудке? Если мы чувствуем, что появление новых людей замедлит темпы работы, то ясно и наглядно показать это мы можем, только преобразовав интуитивные ощущения в модель.

Мистер Томпкинс грустно улыбнулся:

— Однако ясность и наглядность модели не гарантирует ее правильность, верно?

— Вы абсолютно правы, это всего лишь теория. Зато теперь у нас есть возможность проверить ее на практике. А у вас с Белиндой есть прекрасный инструмент для проверки интуиции и совместного ее совершенствования.

— Хорошо. Как говорят в таких случаях, я покупаю эту идею. Мне бы хотелось, конечно, увидеть ее в деле и посмотреть на реальную пользу, которую она приносит… Но в целом мне нравится идея моделирования интуитивных ощущений, особенно то, что их наконец-то можно будет вытащить на свет божий. Правда, я не совсем понимаю, зачем нам моделировать точные результаты. Это слегка перебор, вам не кажется?

— Если бы интуиция выдавала за раз только одно ощущение, вы были бы правы. Однако представьте, что вы ощущаете сразу с десяток предчувствий. Вы сможете сказать, какой у них будет суммарный эффект?

Но убедить мистера Томпкинса было не так-то легко.

— Благодаря моделированию результатов мы получаем суммарный эффект моих ощущений — так вы говорите. Однако если на входе у нашей модели есть только мои ощущения, а на выходе — их суммарный эффект, то чем это точнее моего предчувствия о суммарном эффекте?

— Значит, вы полагаете, что можете сами вычислить суммарный эффект нескольких факторов? — кивнул доктор Джамид. — Вы можете выполнить это чисто математическое действие в абсолютно нематематической среде, где обитают ваши предчувствия и интуиция? За время нашего разговора вы несколько раз упоминали ощущения, которые возникают в голове, желудке и даже, кажется, в костях! Скажите, Вебстер, вы действительно можете вот так взять и подсчитать суммарный эффект ощущений в своих костях?

— Ну…

— Впрочем, давайте попробуем. Возьмем какой-нибудь простой пример из литературы по имитационному логическому моделированию. Предположим, вы руководите проектом, в котором занято около сотни человек (на 1 января). Вы занимаетесь этим проектом уже два года и высчитали, что приблизительный отток персонала равен четырем процентам в месяц. Как только кто-нибудь уходит, вы тут же нанимаете на его место другого человека, два месяца обучаете его, после чего он вливается в команду и работает над проектам.

— Так.

— А теперь представьте, что у вас возникло смутное ощущение того, что новая корпоративная политика, которая вступит в силу 1 мая, значительно увеличит отток персонала. Скажем, вдвое.