Том ДеМарко - Deadline. Роман об управлении проектами

Наверное, стоит сделать выводы из истории о Мопулке и ВВН, который хотел угрозами заставить его построить завод вовремя. Мистер Томпкинс подумал еще с минуту, потом открыл записную книжку и начал писать.

Отрицательная мотивация

1. Угрозы — самый неподходящий вид мотивации, если вас волнует производительность сотрудников.

2. Чем бы вы ни угрожали, задача все равно не будет выполнена, если с самого начала вы отвели на ее выполнение слишком мало времени.

3. Более того, если люди не справятся, вам придется выполнить свои обещания.

Когда мистер Томпкинс размышлял о работе в Моровии, его больше всего волновало, насколько она будет интересной. Он снова и снова спрашивал себя: «А стоит ли вообще работать в такой стране? Могу ли я доверять своим прямым начальникам — Великому Вождю и правительству Моровии?» Кроме того, он предпочитал браться за работу, которая бросала вызов его умениям и опыту. И привык, чтобы эти труды хорошо вознаграждались. Теперь же, когда решение было принято, и мистер Томпкинс твердо решил остаться, его терзали другие сомнения: а способен ли он сам выполнить эту работу на должном уровне?

Дело в том, что ему еще никогда не приходилось руководить таким большим коллективом. Когда-то он управлял проектом, над которым работали двести пятьдесят человек и около тридцати пяти менеджеров среднего звена. Но полторы тысячи человек! Получается, что теперь только средних и младших руководителей у него будет больше, чем сотрудников в самом крупном его проекте! К тому же, он должен распределить людей по проектам. ВВН хотел, чтобы они начали с шести проектов, которые выведут Моровию в лидеры среди производителей программного обеспечения. Шесть проектов — не так уж много, но он хотел воспользоваться предложением Лаксы и устроить в Моровии Лабораторию по управлению проектами, чтобы выяснить, при каких условиях люди работают наиболее продуктивно. Если над каждым проектом будет работать по три соревнующихся между собой команды, то, значит, ему придется подыскивать персонал и руководителей для восемнадцати команд разработчиков.

Вальдо уже запросил у каждого менеджера компании резюме для мистера Томпкинса. И вот у него на столе лежат двести резюме. Войдя в кабинет, мистер Томпкинс воззрился на них с неприязнью. Они, в свою очередь, всем своим видом выразили обиду и осуждение. Самое интересное, что он и понятия не имел, с чего начать.

Мистер Томпкинс и раньше замечал, что когда он напряженно думал, но не мог найти выход из сложившейся ситуации, ему хотелось просто бросить все и заняться чем угодно, лишь бы не работой. Поскольку сейчас был именно тот случай, он взял одну из книг, которые Лакса распаковала и перенесла из его апартаментов в кабинет. Книга называлась «Пособие по cтpyктурно-кибернетическому менеджменту». Ему всегда хотелось почитать что-то подобное. Раньше, правда, у него никогда не находилось времени на чтение подобной литературы, так как он был всегда занят своими проектами. Теперь же он твердо решил потратить несколько часов на изучение теории, которая помогла бы ему решить нынешнюю задачу, а уже потом приступить к разбору резюме. Итак, мистер Томпкинс закинул ноги на стол и начал читать.

Книга оказалась просто кошмарной. По идее, в конце каждой главы мистер Томпкинс должен был откладывать ее в сторону, чтобы записать какие-нибудь особо полезные рассуждения и правила. Тем не менее глава сменялась главой, а он не только не сделал ни одной пометки, но даже заскучал. Ничего, надеялся он, может быть, самое интересное они приберегли для последних глав. Десятая глава. То же самое. Он вздохнул и открыл одиннадцатую.

Вошел Вальдо с чашкой крепкого моровийского кофе на подносе. Одного взгляда на босса было достаточно, чтобы понять, в каком он состоянии. «Совсем скис», — решил Вальдо.

— Нашел повод не заниматься работой, — объяснил ему Томпкинс, кивнув в сторону кучи резюме, которая начала угрожающе крениться набок.

— Выглядит страшновато, — посочувствовал Вальдо.

— Точно. Ну ничего, я скоро ими займусь. Просто решил, что мне нужно как-то подготовить себя к такому занятию. Изучить «структурно-кибернетический подход к менеджменту». Такая штука наверняка будет отличным подспорьем при выборе персонала.

— А!

— Именно.

— Босс, а как вы раньше подбирали персонал? Я имею в виду, до того, как стали изучать этот самый структурно-кибернетический подход? Простите мне мое любопытство.