Игорь Савчук - Отъявленный программист - лайфхакинг из первых рук

Извините, Джон, но для меня до сих пор кажется непонятным этот сильный акцент Google при найме на нестандартные и заковыристые задачи. Что это, для чего? Мне кажется, если лучше понять их мотивы, будет легче ощутить дух и требования этой великой поисковой компании.

Среди ИT-рекрутеров хорошо известен парадокс, часто называемый парадоксом питона (The Python Paradox). Давайте попробуем спроецировать его на ситуацию с программистами, чтобы нагляднее ответить на этот вопрос. Для этого условно выделим в реальной жизни две полярно мотивированные группы программистов.

Первая категория — это те, кто учится, чтобы получить в итоге хорошо оплачиваемую и престижную работу, и для этого они автоматически выбирают мейнстрим в своей отрасли, ибо это значительно повышает их шансы на выгодное трудоустройство. Вторая группа — те, кто рассматривает свою работу не с позиции материальной выгоды, но с точки зрения самовыражения или чистого творчества, при этом не боится учиться новому или проводить смелые эксперименты в поисках своего идеала, будучи полностью сосредоточенными на своей текущей задаче. В последнем случае парни полностью отвязаны от жесткой рыночной конъюнктуры, тогда как в первом зациклены на потенциальном вознаграждении. Поэтому в итоге вторые выбирают свои рабочие инструменты/методики по критерию «самое лучшее», что зачастую далеко не «самое выгодное или популярное», как это делают их коллеги-карьеристы из первой категории (универсалы-приспособленцы).

Итак, парадокс питона гласит, что, учитывая описанную логику и делая ставку на вторую категорию специалистов «не от мира сего», компания получает в свое распоряжение гораздо более качественный и перспективный кадровый состав, более того, уже есть многочисленные практические доказательства и самые неожиданные экспериментальные подтверждения этого. Безусловно, Google лелеет этот принцип при найме специалистов — ранее я уже упоминал, как резко заинтересовались мною интервьюеры, когда я стал рассказывать о своих наработках в функциональном (Haskell и Yesod) и аспектно-ориентированном программировании, а также когда провел разбор проблематики и мифологии объектно-ориентированного программирования.

Специально заостряю на этом внимание — я пытаюсь подчеркнуть холодную рациональность, стоящую за подобным эксцентричным и странным, с точки зрения внешнего обывателя, поведением компании. С другой стороны, хотелось бы развеять некоторые откровенные мифы, когда эту специфику чрезмерно гипертрофируют, часто рисуя интервью в Google как сплошной набор невероятных шарад и головоломок. Смею утверждать, что популярная пресса вносит определенную лепту в культивирование этого ложного образа.

В качестве наглядного примера: если изучить один из недавних западных бестселлеров на эту тему — книгу Вильяма Паундстоуна (William Poundstone) Are You Smart Enough to Work at Google? Trick Questions, Zen-like Riddles, Insanely Difficult Puzzles, and Other Devious Interviewing Techniques, — может сложиться впечатление, что интервью в Google полностью состоят из шокирующих головоломок, крайне нестандартных и запутанных заданий. Чтобы сразу пояснить, о чем идет речь, приведу типичный образчик оттуда, который, по мнению автора упомянутой книги, один из самых популярных вопросов на собеседовании Google:

Оцените количество пользователей Facebook, которые находились в этой социальной сети вчера с 11 до 12 часов (иногда, как вариант, уточняется город, из которого они были).

По своему опыту, а также опираясь на нашу огромную эмпирическую базу клиентов, могу категорично утверждать, что процент подобных вопросов не превышает 1–5 % от всех заданий.

Кроме того, опираясь на собственный опыт работы в Google, могу выдать инсайдерскую информацию из первых рук — эта практика была явным образом запрещена на уровне Google Hiring Committee примерно с 2005–2006 годов, когда стали активно бороться с подобными модными в то время «фейерверками креативности» со стороны рекрутеров на местах.

Чтобы быть до конца понятым, о каком комитете идет речь? А также попутно для пользы дела поясните общий алгоритм принятия решений в исследуемой нами компании. Давайте подробнее остановимся на методике оценки кандидатов и внутренней структуре комиссий по найму в Google.

Итак, давайте начнем разбираться с самого начала — кто берет интервью? У технического подразделения Google engineering даже сейчас нет вообще ни одного рядового менеджера по найму! Но эта большая работа вполне успешно выполняется. Как же так?