Анна Федорова - Откровения бизнес-аналитика

Оставив в стороне тему участия в профессиональных конференциях, которые нужны больше для знакомства рынка с экспертом, чем для приобретения ценных навыков, я хочу сформулировать свою позицию по поводу менторства.

Скорее всего, как довольно самостоятельный человек, я предпочитаю находить, отбирать, впитывать и систематизировать информацию без чужого руководства. И мне не близка модель наставничества в принципе.

Это не означает, что у меня нет авторитетов в профессии и в жизни. Но большинство из них находятся на достаточно большой дистанции и не имеют прямого влияния на мою практику. И я транслирую это отношение тем, кого учу сама.

Есть проблема – реши. Найди. Раскопай. Купи. Укради. Уболтай. Добейся. Короче, придумай что-нибудь. Ты же не маленький.

А вот если все перечисленное не привело к нужным результатам, и теперь вы здесь, и вам кажется, что я отвечу на ваши вопросы – тогда можно попробовать поработать. Но не в режиме наставничества, а в режиме исследования конкретной ситуации из жизни и бизнеса.

[Удалено по требованию ООО «Издательские решения»].. Вы не поверите, но там теперь тоже есть бизнес-аналитики, не буду тыкать пальцем в коллег, кто именно – маркетинг такой маркетинг, захочешь заработать, и танец на пилоне освоишь.

И там одна мадам, позиционирующая себя как руководитель чего-то айтишного, грозно рассуждает о том, что эмоции на работе надо контролировать и чуть ли не подавлять. Задумалась я..

Как же это так получается, что в 2020 году, когда умный образованный мужчина, профессор с опытом консультирования топов в 40 странах (уровня Сбера и Газпрома) говорит прямо, что эмоциональный интеллект в работе это тру, а тут вот хрупкая русская женщина-начальник утверждает, что эмоции надо подавлять. [Удалено по требованию ООО «Издательские решения»].. Но повод задуматься есть.

Я, честно скажу, почти никем не руководила. Не мое это, ну вот совсем. Мне с самой собой бы справиться и договориться. А вот мой отец руководил отделами автоматизации на протяжении 20 лет в нескольких крупных, а одной очень крупной кредитной организации. Чем обеспечил мне непрерывный 20-летний опыт наблюдений за работой руководителя в АйТи.

И своими эмоциями я никогда и не думала управлять. Эмоции – это мой ресурс и рабочий инструмент, как свои, так и чужие. Проявление эмоций свидетельствует о том, что в ситуации есть какая-то энергия, а если ваши исполнители не энергичны, а вялы, как вареные овощи, они ничего не создадут и никакой проект не продвинут. Поэтому с банально физиологической точки зрения успешнее будут те рабочие процессы, в которых возникают какие-то эмоции.

Так что совершенно точно я предпочту работать в команде людей, проявляющих эмоции, а не человекоподобных роботов. Кроме того, хоть все мы и различаемся темпераментами, что создает различия в реакциях, но отсутствие проявления эмоций может свидетельствовать о том, что перед вами шизофреник или человек в состоянии глубокой депрессии. Думаю, немногие из вас хотели бы такого к себе в команду.

В процессе интервью с кандидатами на вакансию коммерческого директора возник интересный вопрос, на который мне бы хотелось ответить публично.

А зачем, спросили меня, заказчику нужен аналитик как третья, самостоятельная сторона в сделке? Если мы заказываем продукт какой-то компании, то пусть они самостоятельно решают вопрос ресурсов и выделяют аналитика из своих имеющихся или ищут его специально под конкретный проект.

Объясняю: потому что именно аналитик управляет тем, с какой точностью бизнес-задачи заказчика транслируются в конечный продукт. Этим управляет не менеджер компании-исполнителя. Менеджер лишь формирует планы, сроки и бюджет на основе полученной от аналитиков и от разработчиков информации. И только потом передает конечную оценку заказчику. Сам менеджер оценить сложность работы не может. Сами разработчики могут оценить также лишь сложность и объем своей работы. Но всю систему целиком и все ее связи и зависимости, внешние и внутренние, а также пути расширения продукта по мере изменения отдельных входных параметров, видит только аналитик.

Поэтому производителю программных решений выгодно иметь аналитиков в своей команде: это дает возможность манипулировать стоимостью и объемом работы в своих интересах. Эта модель сделки является сейчас преобладающей на рынке.

Вторая модель подразумевает присутствие аналитиков на стороне заказчика. Она более целесообразна с точки зрения того, что аналитик защищает интересы заказчика на проекте. Но у нее также есть свои нюансы.