Пол Фрейбергер - Пожар в Долине. История создания персональных компьютеров

В столь ключевом вопросе он, пожалуй, являлся единомышленником главы компании. Эд долго проработал в IBM, специализируясь в продажах и пусковой наладке. Приняв на прежнем месте работы ряд радикальных мер, Фабер убедился в их положительном влиянии на ход дела. IMSAI требовался знающий энергичный специалист, чтобы наладить торговую сеть, и Фабер был готов это сделать. Без сомнения, его пост был очень важен: торговый отдел, по мнению Милларда, являлся сердцем компании.

Ряды его менеджеров постепенно росли. Одним из первых сотрудников, принятых на работу Фабером, стал Билл Лоуз. Он раньше работал коммивояжером — распространителем витаминов и имел к тому же философское образование. Лоуз также отвечал требованиям IMSAI. Высокий, стройный, решительный, энергичный, он к тому же хорошо одевался, что очень приветствовали Миллард и Ван Натта. Лоуз ничего не знал о компьютерах, но был убежден, что сможет продать их любому.

В числе многих, принятых на работу в IMSAI в то время, была и бригада сборщиков компьютеров. Некоторые новые сотрудники, например, Тодд Фишер, ранее работавший техником-оператором гастролирующих рок-групп, по своей сути резко отличались от Лоуза, Ван Натта и Милларда. Но, возможно, техническим работникам был свойственен другой образ мыслей.

Осенью 1976 года IMSAI в большом количестве выпускала новую модель Киллиана — 8080. MITS, до этого имевшая конкурентов только на рынке электронных плат, вдруг обрела серьезного соперника.

Тодд Фишер всегда что-то мастерил, налаживал и чинил.

После окончания школы, когда большинство его одноклассников подали заявления в различные вузы, Фишер пошел в центр набора новобранцев и завербовался на службу в Военно-воздушные силы. Там он стал наладчиком электронного оборудования. Специальность ему нравилась, но карьера в ВВС не привлекала. Когда срок вербовки закончился, он устроился работать в IBM, ремонтировал пишущие машинки и перфораторы. Но через какое-то время, в 1967 году, Фишер ушел. Не потому, что ему не нравилась работа, а просто для этого разборчивого парня с залива Сан-Франциско IBM конца 60-х годов стала синонимом бюрократии и чрезмерного порядка.

После ухода из IBM Фишер обнаружил, что может зарабатывать деньги на музыке — не исполняя ее, а обслуживая усилительные установки. В конце 60-х годов он стал известен среди рок-музыкантов Сан-Франциско. Почти три года Тодд работал с десятками местных рок-групп. Работа ему нравилась. Он был оператором у легендарного барабанщика Бадди Майлса и в рок-ансамбле Uriah Heep. Фишер путешествовал по свету с исполнителями, ремонтируя их электронное оборудование. Можно сказать, он парил в облаках.

Но в конце концов пришлось вернуться на землю. Тодд попытался организовать на окраине Сан-Франциско мастерскую по ремонту электроники, но дело не пошло. Фишер занимался ремонтом стереоустановок, когда друг пригласил его перейти работать в сервисный отдел новой компании-производителя компьютеров под названием IMSAI. «Наладка компьютеров? Почему бы нет?» — подумал Тодд.

IMSAI росла быстро, не снижая оборотов. Компания уже занимала два здания на бульваре Викс в Сан-Леандро: администрация и отделы торговли, маркетинга и инженерный размещались в одном здании, а производственный и отдел инвентаризации — в другом. В Корпусе 1 Миллард создал мобильную команду сбыта, невиданную по своей организации. Билл Лоуз и другие продавцы по телефону приходили ровно в 8 утра. После короткой оперативки они садились за телефоны и занимались звонками до обеда. Тут Лоуз прерывался на час, чтобы проанализировать данные других торговых представителей и выяснить, на сколько тысяч долларов было продано оборудования за утро. Затем он опять хватался за телефон и продолжал звонить до оперативки в конце рабочего дня. В работе Лоуз обычно не произносил таких слов, как «проблемы», но упорно употреблял свои любимые выражения «принести себя в жертву» и «использовать любую возможность». Часто от него слышали «фирменные» призывы «сотворить чудо».

При поддержке Милларда — некоторые говорят, под давлением — правление IMSAI и торговый штат компании прошли курс тренинга, «сотворили чудо» и достигли поставленных целей. Сотрудники IMSAI научились концентрироваться на том, что они хотели сделать. И делали это. Во многом благодаря постоянной работе над собой они добились резкого улучшения взаимоотношений с заказчиками. В коллективе царила особая атмосфера. Если пока не было видно конкретных результатов их труда, значит, они работали на будущее компании. Только благодаря им IMSAI могло ждать либо внезапное банкротство, либо рост до размеров IBM. Такую идеологию прививали им руководители компании, которые внушали каждому новому служащему, что он может и будет творить чудеса.