Михаил Елашкин - SAP Business One. Строим эффективный бизнес

Одной из особенностей компании «Инлайн Груп» является очень низкая текучесть кадров. За время работы компании ее коллектив остался практически неизменным. Такая лояльность персонала и его менеджеров говорит о том, что компания строится всерьез и надолго и значительные ресурсы вкладываются в построение эффективной команды В результате отношения в компании почти семейные дружеские. В таких командах многие вопросы решаются достаточно неформально.

Этот подход имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Такие отношения позволяют решать эффективно любые новые и сложные задачи. Всегда можно обратиться к любому менеджеру или сотруднику, и он постарается помочь и найти нужное решение. С другой стороны, внедрение любой информационной системы, ориентированной на бизнес-процессы, — это ломка существующих отношений и связей. Как уже неоднократно отмечалось в этой книге процесс перехода на новую систему чаще всего начинается, когда возможностей старой системы уже не хватает. Причем не хватает не кому-либо, а первому человеку в компании, к которому сходятся все информационные потоки. Именно он является главным заказчиком обновления. А вот его правая и левые руки по отдельности, у которых объем информации еще не превысил критического порога, а также все остальные сотрудники, работающие с еще меньшими объемами информации, еще не ощутили проблемы и не испытывают острой необходимости во внедрении новой системы и ломке существующих отношений.

Тем не менее имелось общее понимание необходимости контроля состояния дел в компании в «реальном масштабе времени», то есть любые изменения данных должны быть видны практически в тот же момент, когда они произошли или когда они были введены в систему. При этом крайне важно, чтобы все направления бизнеса и все бизнес-процессы были подключены одновременно — частичная автоматизация не позволяет нормально управлять компанией. Тут нужно понимать, что полнота может быть разной. Скажем, многие из опрошенных компаний не используют существующую функциональность CRM. Это снижает эффективность использования системы в целом, но позволяет нормально работать Совсем другая ситуация возникает, когда автоматизирована работа только одного склада из трех или не все продавцы используют эту систему. В результате информация страдает неполнотой и не может быть использована. Аналогичная ситуация, кстати погубила программы АСУ в СССР. Только там, в условиях дефицита и приписок, никто не хотел вводить в систему истинные данные, а без них любая автоматизация беспомощна. Поэтому вводить в эксплуатацию проект можно и часто нужно по частям, но каждая часть должна быть законченной бизнес-функцией и быть полностью автоматизированной.

В случае «Инлайн Груп» внедрение было очень длительным по стандартам SAP, но это было связано именно с тем, что необходимо было не только получить результат как можно быстрее, но и научить персонал работать по внедрению, а также наработать собственные методики внедрения и проверить стандартные. Следует отметить, что существовало сопротивление сотрудников компании на различных уровнях, и здесь также возможно несколько вариантов, начиная от жесткого административного принуждения и заканчивая поиском консенсуса и всеобщего согласия. В силу корпоративной политики и ценностей, жесткое администрирование было отброшено сразу как не соответствующее духу компании. Был выбран путь «убеждения», но нельзя сказать, что проект носил неформальный характер. Был издан приказ о начале проекта, приказ об опытной эксплуатации, и был использован стандартный механизм управления внутри компании.

Однако одним из наиболее сильных опасений на этапе выбора стратегии и начала проекта было не всегда рассматриваемое опасение, что «внутренний» проект очень часто не воспринимается руководством и сотрудниками компании как приоритетный. В первую очередь это связано с тем, что в таких проектах не происходит оплаты услуг внешних консультантов «живыми деньгами». Конечно, внутренние ресурсы — в первую очередь, люди — тоже стоят денег, и немалых, но парадокс заключается в том, что если компания еще только собирается внедрять систему управления предприятием, то с практически 100% вероятностью в этой компании еще не введены методики расчета общей стоимости владения (ТСО), взаиморасчеты между подразделениями, Cost- и Profit-центры и другие элементы современного экономического управления — иначе необходимое программное обеспечение и бизнес-процессы давно были бы внедрены. Таким образом, затраты на внутренние проекты не видны в бухгалтерской отчетности, и пропадает понимание того, что каждый лишний день работы над проектом — это дополнительные расходы. Кроме того, принцип «нет пророка в своем отечестве» никто не отменял. Руководителям и сотрудникам подразделений трудно относиться серьезно к Сереге или Петьке, которого знаешь много лет и куришь с ним на лестнице. В результате всегда находятся важные причины перенести встречу по проекту на более поздний срок и заняться «более важными делами». Да и к рекомендациям внешних дорогих консультантов прислушиваться легче, чем к советам своего же брата.