Марк Малсид - Google. Прорыв в духе времени

Девятого февраля Google впервые распахнула свои двери для финансовых аналитиков с Уолл-стрит, приехавших в Силиконовую долину, чтобы встретиться с Ларри, Сергеем и другими топ-менеджерами компании. Произошло это за считанные дни до того, как на рынок должны были выйти те самые 177 млн. акций. Цель этой встречи состояла в передаче заинтересованным лицам более подробной информации накануне важнейшего, по мнению Эрика Шмидта, события в жизни компании. Он понимал, как важно для Google немного открыться, а также пережить этот день на фондовой бирже без эксцессов, которые могли бы поколебать доверие к компании.

Встреча началась с оптимистичных заявлений Шмидта. «Наша рекламная сеть удивительно стройна и гармонична, – заметил он. – У нас очень широкий спектр рекламодателей. Мы не зависим от какой-либо отрасли или конкретного рекламодателя. Такое положение дел сложилось во многом благодаря концепции, получившей название «длинный хвост»».

Она исходила из того, что в эпоху Интернета пространственные барьеры уже не имеют такого значения, как раньше, потому что дешевая доставка позволяет целевым продуктам, удовлетворяю щим конкретные потребности, привлекать большие массы потребителей. Выяснилось, что самые популярные книги, песни и фильмы составляют на удивление скромную долю в объеме продаж Amazon, Netflix и других интернет-магазинов, остальная часть приходится на «длинный хвост» так называемых «теневых фаворитов», которых, благодаря Интернету, теперь стало проще найти. В случае с Google данная концепция охватила широкий спектр компаний, которые платили ей за право рекламироваться на страницах поискового ресурса.

«В этой концепции поражает то, насколько действительно длинным оказался этот «хвост» и сколько небольших компаний не имеют доступа на массовый рынок, – отметил Шмидт. – В средней части хвоста дела у нас идут очень неплохо. Пока что мы не располагаем продуктами и услугами, которые, на наш взгляд, необходимы для того, чтобы обслуживать крупнейших или, наоборот, самых мелких рекламодателей. Но мы работаем над тем, чтобы качественно обслуживать «хвост» по всей длине».

Шмидт дал понять, что модель размещения рекламы и бизнес-модель Google обладают большим потенциалом для роста и что компания планирует в 2005 году выйти на рекламодателей из списка Fortune 500. «Мы вовсе не такие нетрадиционные, как говорим, – сказал он. – То, что мы делаем, уникально в отношении разработки ПО, но в остальном мы мало отличаемся от других, поскольку действуем хоть и современным, но все же традиционным способом. Мы внимательно отслеживаем финансовые результаты. И каждый квартал проходим через процедуру под названием «Н у как у н а с идут дела?».

Итак, Google небезразличны ее финансовые результаты. Просто, располагая столькими талантливыми математиками и программистами, она подходила к процессу разработки инноваций скорее как университет, а не как традиционная компания. Что же касается управленческих и финансовых ресурсов, то они, пояснил Шмидт, распределяются в соотношении 70:20:10 – т. е. 70% вкладываются в поиск информации и размещение рекламы (основные виды деятельности), 20% – в смежные продукты и 10% – в совершенно новые идеи, в перспективу. «Во главу угла мы ставим основные виды деятельности, потому что именно они приносят деньги, клиентов и оборот, – отметил он. – Что касается 10%, то мы располагаем группой опытных разработчиков и бренд-менеджеров, которые знают, как превратить блестящие идеи в продукты, которые будут пользоваться спросом».

Наконец услышав то, что хотели услышать, аналитики стали с нетерпением ждать встречи с основателями компании: ведь, несмотря на все заверения Шмидта, именно они были держателями контрольного пакета акций, а потому больше, чем кто-либо, влияли на стратегию и менеджмент Google.

Брин сказал, что он сосредоточился на мотивировании и привлечении самых лучших и самых талантливых специалистов в мире. Превратившись в ОАО, компания нуждалась в новых финансовых стимулах. Для стимулирования инновационных проектов Google учредила «премию первооткрывателей», пакеты акций на сумму в несколько миллионов долларов, которыми будут награждаться команды, предложившие лучшие идеи. Столь крупная премия для большинства компаний была явлением неслыханным. Главной целью, которую преследовала при этом Google, было сохранить блестящих новаторов, дабы свои идеи они разрабатывали в Googleplex, а не где-либо еще.

Пейдж заметил, что большую часть времени он посвящает работе над новинками и совершенствованию имеющихся продуктов. Качественные результаты поиска и релевантные рекламные объявления поставлялись миллионам людей благодаря колоссальным вычислительным мощностям Google. «Мы стараемся управлять бизнесом максимально рационально, а занимаемся всем этим для того, чтобы зарабатывать большие деньги, – отметил он. – Но мы не собираемся делать деньги на всем, что имеем».