Джин Ким - Руководство по DevOps

Хотя формирование культуры непрерывного обучения и экспериментов — основа третьего пути, оно также вплетено в первый и второй. Другими словами, улучшение потока и обратной связи требует итеративного и научного подхода, включающего формирование граничных условий целевого состояния, формирования гипотез, помогающих разработать и провести эксперименты, и оценки результатов.

Результатом будет не только лучшая производительность, но также повысившаяся устойчивость, более высокая удовлетворенность работой и повышенная адаптивность организации.

В первой части книги мы сделали обзор нескольких положений, сыгравших роль при создании DevOps. Мы также рассмотрели три основных принципа, формирующих основу для успешного использования DevOps в организациях: принципы потока, обратной связи, непрерывного обучения, экспериментирования. Во второй части мы выясним, как начать внедрять движение DevOps в вашей организации.

Как решить, в каком подразделении организации начать запуск DevOps-преобразований? Кто должен в этом участвовать? Как организовать команды, поддерживая их работоспособность и максимально увеличивая шансы на успех? Именно на эти вопросы мы ответим в части II книги «Руководство по DevOps».

В следующих главах мы изучим процесс инициирования DevOps-преобразований. Начнем с оценки потоков создания ценности в организации, определим подходящее место для начала преобразований и будем формировать стратегию для создания команды, выделенной для преобразований, с учетом конкретных целей совершенствования и последующего расширения области работы. Для каждого потока создания ценности определим необходимую работу и затем рассмотрим организационную разработку стратегий и организационные архетипы, наилучшим образом обеспечивающие достижение целей преобразования.

Основное внимание в этих главах уделяется:

• выбору, с какого потока создания ценности начать;

• необходимости понимать, какая именно работа выполняется в нашем кандидате на поток создания ценности;

• проектированию организации и архитектуры с учетом закона Конвея [38];

• созданию решений, благоприятных для выхода на рынок, путем более эффективного сотрудничества в рамках потока создания ценности;

• защите команд и созданию условий для их работы.

Начало любых преобразований характеризуется полной неопределенностью: мы намечаем путь к идеальному конечному состоянию, но практически все промежуточные шаги неизвестны. В следующих главах мы намерены описать мыслительный процесс, направляющий решения и показывающий практические шаги. Также будут приведены практические примеры.

Выбор потока создания ценности для DevOps-преобразований заслуживает внимательного рассмотрения. Выбранный поток будет диктовать не только степень сложности преобразований, но также определит, кто будет вовлечен в процесс преобразования. И тем самым повлияет на то, как нам сформировать команды и как наилучшим образом распределить работников.

Другая задача сформулирована Майклом Рембеци, который помог провести DevOps-преобразования в 2009 г. Тогда он работал в компании Etsy директором по производству. Он заметил: «Мы должны подбирать проекты преобразования осторожно, потому что, находясь в процессе поиска и устранения неисправностей, мы ограничены в средствах. Поэтому нужно тщательно выбрать объекты, усовершенствование которых сильнее всего улучшит состояние всей организации».

Давайте проанализируем, как команда компании Nordstrom начала свои преобразования DevOps в 2013 г. Кортни Кисслер, вице-президент по электронной коммерции и технологиям хранения, описала этот опыт на конференциях DevOps Enterprise Summit, прошедших в 2014 и 2015 гг.

Основанная в 1901 г. Nordstrom была ведущим продавцом модной одежды, нацеленным на создание положительных впечатлений у своих клиентов от процесса покупки. В 2015 г. компания имела годовой доход в размере 13,5 миллиарда долларов.

Отправной точкой для DevOps-преобразований было, скорее всего, ежегодное заседание совета директоров в 2011 году. В том году одним из стратегических вопросов было обсуждение необходимости роста прибыли от онлайн-продаж. Совет изучил бедственное положение компаний Blockbusters, Borders и Barnes & Nobles, продемонстрировавших плачевные последствия того, что организации традиционной розничной торговли слишком поздно создают конкурентоспособные интернет-подразделения. Такие организации явно рисковали потерять позиции на рынке или даже полностью уйти из бизнеса [39].