Дон Тапскотт - Викиномика. Как массовое сотрудничество изменяет всё

Компании, считающие, что могут полагаться лишь на аутсорсинг или офшорный подряд, упускают из виду более важные моменты. Когда они поручают научно-исследовательские работы группе более недорогих подрядчиков, то, безусловно, сокращают издержки и увеличивают количество исследователей, находящихся в их распоряжении. Однако это всё равно не приведёт к столь же значительным результатам, которых можно было бы достичь путём сотрудничества и развития инноваций при участии миллионов людей, решающих проблемы в рамках глобальной идеагоры.

Разумеется, компаниям необходимы внутренние исследовательские ресурсы, позволяющие развить идеи, пришедшие извне. Но то, что им требуется ещё больше, — это эквивалент открытого подхода Goldcorp к вопросам оценки месторождений или желания IBM активно использовать открытые коды — компании нуждаются в более проницаемых корпоративных границах. Говоря о стоящих перед ними задачах всему миру, они могут привлечь к совместному решению людей с наиболее нестандартным мышлением.

С помощью своей инициативы «соединяй и развивай» P&G сотрудничает с организациями и отдельными людьми по всему миру. Повсюду компания ищет продукты и технологии, которые она может улучшить, расширить области их применения или рынки продаж — либо самостоятельно, либо с помощью своей деловой партнёрской сети. Как только компания находит хорошие идеи, то, по словам Хьюстона, она забирает их себе для того, чтобы либо усилить их ценность за счёт собственных ресурсов, либо усилить за их счёт существующее предложение. Пилинг Olay Regenerist, устройство для ухода за домом Swiffer Duster и зубная щётка Crest Spin-Brush являются лишь тремя из ста тридцати семи продуктов, которые P&G смогла вывести на рынок за последние три года благодаря инициативе «соединяй и развивай».

Идеагоры предоставляют возможность компаниям типа P&G не только работать в области инноваций более успешно по сравнению с внутренней организацией работ внутри самой компании, они также помогают компаниям правильно оценить, в чём заключаются их собственные возможности по созданию ценности, а это позволяет им перестать изобретать колесо. К примеру, однажды P&G приняла решение о выпуске новой линейки картофельных чипсов Pringles с загадками или изображениями животных на каждом отдельном кусочке чипсов. Компания быстро осознала, что создать чёткое изображение на каждой из тысяч единиц продукции является достаточно сложным упражнением.

В прошлом P&G, скорее всего, посвятила бы решению задачи значительное время, загрузив для этого внутренний ресурс. Возможно, она вошла бы в партнёрство с какой-нибудь компанией, предоставляющей услуги печати, с целью создания нормальной рабочей процедуры. Однако, действуя в рамках идеагоры, P&G решила эту проблему лучше. Она сформулировала техническое задание, описывавшее технологию процесса, и обратилась к своей глобальной сети в надежде найти человека, обладавшего уникальным решением этой проблемы. Решение было найдено в Италии, в небольшой пекарне в городе Болонья, где университетский преподаватель уже придумал, как наносить изображения на пирожные и печенье. Он разработал метод струйного нанесения для своей пекарни, и было похоже на то, что его способ вполне применим и для продукции P&G. Поэтому P&G приобрела эту технологию и быстро адаптировала её для своих нужд.

По словам Хьюстона, P&G смогла запустить новый продукт Pringles Prints менее чем через год, и это обошлось компании гораздо дешевле, чем попытки создать аналог на базе собственных ресурсов. Применение такой же философии для других этапов бизнеса позволяет P&G фокусироваться на тех зонах, в которых она хочет стать мировым лидером, одновременно используя сторонние технологии в областях, в которых она не планирует достичь лидерства.

Такая стратегия привела к реальным результатам. В недавней статье в Harvard Business Review Ларри Хьюстон и Набил Саккаб [146]рассказали о том, как открытый подход к инновациям поистине изменил всю компанию. Они писали следующее:

В наши дни, более 35 % наших новых продуктов, выходящих на рынок, содержат элементы, которые изначально возникли вне пределов P&G, хотя в 2000 году эта доля составляла лишь 15 %. 45 % наших перспективных разработок содержат ключевые элементы, созданные вне компании. Благодаря подходу «соединяй и развивай», а также улучшениям в других аспектах работы с инновациями в областях управления издержками, дизайна и маркетинга, производительность наших научно-исследовательских работ выросла почти на 6о%. Уровень успешных инноваций вырос в два раза, а стоимость разработки инноваций снизилась. Доля инвестиции в научно-исследовательские разработки в общем объёме продаж снизилась с 4,8 % в 2000 году до 3,4 % в прошедшем году. За последние два года мы запустили свыше юо новых продуктов, работа над которыми частично делалась вне компании. Через пять лет, после серьёзного падения курса наших акций в 2000 году, цена акций выросла вдвое, а портфель наших брэндов оценивается в 22 миллиарда долларов. [147]