Дон Тапскотт - Викиномика. Как массовое сотрудничество изменяет всё

Фрай понял, что IBM, как новичку в b-web разработчиков открытого кода, придётся адаптироваться, и компания адаптировалась к более открытой, прозрачной схеме сотрудничества с внешними разработчиками. Её сотрудники должны были относиться к сотрудничеству с внешним сообществом так же честно, как к взаимодействию с коллегами по собственной компании. Использование принятых в сообществе средств коммуникации, даже для общения внутри своей команды, облегчило становление группы из IBM полноправными членами сообщества. А использование инструментов программирования, принятых в сообществе (пусть и не столь изощрённых по сравнению с инструментами самой компании), позволило улучшить сотрудничество с программистами, находившимися вне пределов IBM.

IBM приняла не только продукты и процессы, принятые в открытом сообществе, но и его философию, смысл которой состоял в улучшении качества и обеспечении роста, а не в получении прибыли от управления Правами или владения интеллектуальной собственностью. В какой-то момент IBM имела возможность выпустить собственную версию Linux — назвав её «дистрибуционной», термином, принятым в сообществе Linux. Однако компания предпочла не заниматься дистрибуцией самостоятельно, А поддержала вместо этого усилия по дистрибуции, предпринимаемые такими компаниями, как Red Hat и Suse.

Отказ от контроля в таких масштабах был, по меньшей мере, необычен, однако принёс неплохие плоды. IBM ежегодно тратит примерно юо миллионов долларов на развитие Linux. Если всё сообщество прикладывает Усилий на 1 миллиард долларов и хотя бы половина этих усилий полезна для клиентов IBM, это означает, что компания, вложив юо миллионов долларов, получает программного обеспечения на 500 миллионов. «Linux предлагает нам жизнеспособную платформу, заточенную под наши нужды, всего за 20 % цены, которую мы заплатили бы за операционную систему, защищенную патентами», — говорит Коули.

По всем оценкам, вовлечённость IBM в сообщество разработчиков Linux стала большой победой для обеих сторон. В то время когда доверие к Linux и её надёжность находились под большим вопросом, IBM «застраховала» риски клиентов. А вовлечение в процесс Big Blue и взятые ею на себя финансовые обязательства позволили компании существенно улучшить свои позиции относительно конкурентов, таких как Sun и Microsoft. IBM получила жизнеспособный продукт, являвшийся настоящей альтернативой серверам под управлением Windows на платформе Intel. Linux также смог откусить кусочек прибыли и доли рынка у Sun, став реальной угрозой её бизнес-модели.

Не менее важно, что IBM приобрела опыт и знания в рамках новой модели создания ценности. Компания, которая на протяжении пятнадцати лет была закрытой, вертикально интегрированной и концентрировалась на защите своей интеллектуальной собственности, теперь активно сотрудничала с сообществом разработчиков открытого кода и стала рассматриваться как партнёр, открытый и достойный сотрудничества. IBM наслаждается хорошим отношением тысяч независимых и корпоративных разработчиков, разделяющих принципы Linux и стремящихся развить своё сообщество. Навыки партнёрства и сотрудничества, а также особенные знания в области управления связями с сообществами, напрямую не контролируемыми компанией, стали её действующими стратегическими инструментами, которые конкурентам ещё предстоит разработать.

Открытые коды позволили IBM ускорить инновации и снизить прежние огромные расходы. Со стратегической точки зрения, такой подход к производству на равных является формой творческого аутсорсинга. Творческий аутсорсинг лучше всего работает в областях, не являющихся основными для вашего продукта или центром вашей бизнес-модели. Из этих стратегических заключений проистекает ряд уроков, которые могут быть полезны для вас и вашего бизнеса.

Во-первых,играйте на собственных слабостях. Посмотрите на сферы рынка, где ваши позиции ослабевают. Сотрудничество обойдётся вам дешевле (IBM на момент начала сотрудничества уже потерпела поражение в борьбе с веб-серверами и операционной системой OS/2, поэтому, даже в случае неуспеха с открытыми кодами, она не потеряла бы большой доли рынка). В то же время, ищите возможности, привлекающие клиентов или имеющие потенциал для взрыва вашего отраслевого рынка.

Во-вторых,используйте сбалансированный подход. Спросите себя: готовы ли вы выступить в качестве лидера сообщества, работающего по принципам производства на равных? А может быть, вы сможете лучше исполнить свои задачи, просто присоединившись к существующим «движениям»? В большинстве случаев присоединение к существующим, активно развивающимся движениям приведёт к лучшим для вас результатам. Не отказывайтесь от вертикальной интеграции и иерархий. Попытайтесь вместо этого совместить модели открытых систем и защищенной интеллектуальной собственности. Смешанный подход позволит именно вам адаптировать стратегии к взрывным возможностям, появляющимся с развитием проекта, — так, как это сделала IBM, вручив части своего кода «в подарок» сообществу.