Мануэль Кастельс - Галактика Интернет

Наконец, сетевая структура позволила Cisco разработать эффективную модель внедрения технологических инноваций,основного источника конкурентоспособности. Как и многие другие компании Силиконовой долины, Cisco делает значительные капиталовложения в научные исследования и разработки — около 13% от объема своих доходов в 1999—2000 годах. Однако ее главная стратегия в отстаивании своих позиций заключалась в проведении активной политики приобретений: Cisco покупала компании, обладавшие технологиями и талантливыми специалистами в тех сферах деятельности, в которых она испытывала потребность и которые были ей недоступны. Используя свой акционерный капитал в то время, когда он имея высокую стоимость, с 1993 по 2000 год Cisco приобрела семьдесят компаний. Так, например, в августе 1999 года она заплатила 6,9 миллиарда долларов за Cerent, только что созданную перспективную калифорнийскую компанию. Хотя годовой товарооборот этой компании находился на уровне всего лишь 10 миллионов долларов, она обладала критически важной технологией в области оптоволоконных сетей. Однако это и многие другие приобретения могли бы в итоге оказаться расточительной инициативой, если бы в процессе интеграции Cisco и ее новых компаний оказался нарушен механизм новаторства. Сетевая модель как раз и позволяет Cisco давать этим компаниям возможность продолжать заниматься тем, что они делали до момента своего поглощения, и в то же время предполагает координацию программ научно-исследовательских работ и деловой стратегии с общим бизнес-планом Cisco. Путем гибкой интернализации ресурсов Cisco сделала себя узлом и брэндом обширной сети сетевых предприятий, которая проецирует на финансовые рынки образ своей эффективности.

Разумеется, Cisco — это безжалостный конкурент, и, хотя степень удовлетворения ее работников, по-видимому, остается достаточно высокой (о чем свидетельствует низкий уровень текучести рабочей силы), не всё в деловой практике компании видится в розовом свете. Поговорите с уборщиками латиноамериканского происхождения, которые поддерживают офисы Cisco в надлежащем порядке (их нанимают па работу, естественно, через субподрядчиков), и вы узнаете, что они не видят ничего грандиозного в получении 8 долларов за час работы и в проживании в своих убогих кварталах посреди великолепия и роскоши Силиконовой долины. И все же предпринимательская авантюра, воплотившаяся в 1990-х годах в виде бизнес-модели Cisco, позволила внести прогрессивные изменения в условия, при которых в нашем мире происходит создание материальных ценностей путем объединения сетевой организации и Интернета в виртуозном сочетании с распределенным новаторством и положительной обратной связью между администрацией, производителями и потребителями.

Пример Cisco — это не какой-то особый случай. Скорее эта компания — всего лишь один из нескольких законодателей мод. Согласно мнению ряда аналитиков, подлинным пионером в использовании онлайновой сетевой бизнес-модели фактически является компания Dell, ведущий мировой производитель ноутбуков. Dell также строит свою деятельность на основе хорошо продуманного сайта, обновляемого в реальном времени и используемого потребителями для самостоятельного выбора нужной им конфигурации компьютеров при помощи множества имеющихся опций. В 2000 году 90% заказов в Dell обрабатывались в режиме онлайн. Как и Cisco, Dell тоже размещает большую часть своего производства в глобальной сети сторонних производителей, подключенных к Интернету.

Сетевая бизнес-модель быстро становится доминирующей формой организации для электронной индустрии. При этом Nokia, Hewlett Packard, IBM, Sun Microsystems и Oracle выступают в роли самых передовых фирм, выстраивая свою деятельность вокруг Интернета и в том, что касается производимых ими товаров, и в смысле организации производства. В частности Nokia в 1990-х годах произвела реорганизацию своей структуры в сетевое предприятие с построением многоуровневой сети из сотен производителей в Финляндии и по всему миру, с которыми компания тесно взаимодействует в совместной разработке новых видов изделий и совершенствования производственного процесса. Она также поддерживает тесные партнерские отношения с наиболее крупными компаниями, включая своих непосредственных конкурентов, в области научных исследований и разработок и создания новых технологий, таких как многообещающая технология коммуникации на короткой дистанции «Bluetooth» и протокол обмена данными IPv6, разработанный Internet Engineering Task Force (Ali-Yrkko, 2001).