Гари Вайнерчук - Лайкни меня! Экономика благодарности

Поспешите, пока поезд не ушел

Если вы — предприниматель, то уже поняли, что я прав, ведь если вы добились мало-мальского успеха на поприще бизнеса, ручаюсь, что вы с одинаковой страстью обхаживаете клиентов и в онлайне, и в офлайне. Смею надеяться, что приведенные здесь примеры и мои собственные идеи вдохновят вас поднять свой бизнес на новые высоты и снабдят аргументами, чтобы и других подвигнуть сделать то же самое.

Если вы мечтаете стать генеральным директором, вам категорически необходимо поскорее сесть в поезд под названием «социальные медиа». Поторопитесь: чтобы инициировать в компании кардинальный культурный сдвиг, потребуются куча времени, хватка и все дипломатические способности, которыми наделила вас природа. Не исключено, что вам придется вступить в открытую конкуренцию с теми, кто изначально встроил в свои стратегии принципы экономики благодарности и пользуется ими с того самого момента, когда завел свой первый аккаунт на Twitter. Те, кто начал раньше других, обеспечили себе преимущество, но не потому, что у них появилось больше фанов и фолловеров.

Не думаю, что люди, которые обещают пожертвовать $1000 пострадавшим от землетрясения гаитянам (если им удалось заполучить сотню пользователей Twitter, желающих быть в курсе их твитов), полагают, будто они все из себя такие крутые. Хочешь помочь Гаити — так и сделай это, черт тебя побери, чего зря болтать? В общем, не в том дело, чтобы у вас набралось много этих фолловеров или кликов «Мне нравится», а в силе ваших связей с ними, в том, что такое множество людей всерьез интересуются тем, что вы можете сказать. В этой игре побеждает тот, кто построит самые действенные дружеские связи, у кого больше всего настоящих единомышленников.

Менеджеры среднего звена, которые любят свое дело и желают компании всяческого процветания и успеха, должны сделать так, чтобы эта книга не только легла на стол гендиректора, но и заинтересовала бы его. Объясню, почему это важно. В принципе, кое-какие предлагаемые мною подходы можно внедрить и на своем месте и подкорректировать под себя, чтобы отшлифовать свой личный бренд. Можно даже усовершенствовать способы общения с потребителями и на уровне своего подразделения. Но для того, чтобы компания как единое целое с успехом вступила в пределы экономики благодарности, требуется множество мелких практических шажков и координационных процедур, направленных к единой цели — полной трансформации организационной культуры.

Сделать один конкретный шаг не составит труда, но, чтобы эти детские шажки со временем переросли в уверенную поступь, местами переходящую в резвый аллюр, надо, чтобы все в компании, начиная с высшего руководства, были искренне привержены курсу на перемены и всеми силами претворяли его в жизнь. К сожалению, есть еще немало руководителей компаний, как огня боящихся перемен, даже если они осуществляются во имя долгосрочных выгод компании. Вот она, грубая правда без прикрас. И говорю я это не в обиду руководителям, а ради их пользы.

Уверен, что, если бы генеральные директора меньше пеклись о котировках акций, своих личных бонусах и пресловутой прибыли, они бы сию же минуту начали инвестировать средства, чтобы наладить взаимодействие с социальными медиа. Простой здравый смысл говорит о том, что, чем лучше ты знаешь своего потребителя, тем лучше проводимые тобой маркетинговые мероприятия будут отвечать его потребностям и тем выше шанс, что он захочет покупать именно у тебя. Но многие руководители не могут позволить себе печься о долгосрочной перспективе, поскольку устойчивость их кресел и бонусы целиком зависят от краткосрочных результатов.

Во время недавнего перелета я прочел статью колумниста в Harvard Business Review (знаю, знаю, что вы подумали: «И это говорит человек, который бахвалился: “Я никогда ничего не читаю”?!» можете поставить мне плюсик за удачную шутку), в которой была четко выкристаллизована дилемма, встающая перед всеми генеральными директорами, даже теми, кто действует из самых лучших побуждений. Само название статьи оказалось очень красноречивым: «Уолл-стрит не поощряет радикальных инноваций».

В статье рассказывалось, как Школа бизнеса Уортона собственными силами провела исследование и выяснила, что, даже когда не оставалось сомнений, что в той или иной отрасли грядут кардинальные перемены, аналитики Уолл-стрит ставили «пятерки» только тем компаниям, стратегии которых строились на старых технологиях, и откровенно замалчивали или принижали значимость более смелых попыток компаний воспользоваться преимуществами новых технологий. Тем самым Уолл-стрит ставит гендиректоров в ситуацию почти абсурдную.