Майкл Мэлоун - The Intel - как Роберт Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув создали самую влиятельную компанию в мире

Intel намеревался выиграть. У него было все: технологии, известность, деньги, команда и, как постепенно понимал Нойс, рабочая лошадка в лице Гроува, который тянул за собой всю компанию – прямиком к победе.

Естественно, все начиналось совсем не так. Когда Гроув получил должность в Intel, ожидалось, что вскоре он возьмет на себя управление всеми техническими процессами, в то время как Мур будет помогать Нойсу с крупными деловыми операциями и стратегическими планами компании. Мур сказал так: «Изначально мы планировали, что Энди станет кем-то вроде главного по технике. И он начал хлопотать об операциях, организации производства и инженерной деятельности.

Но оказалось, что его привлекала идея превращения организации в единое целое и проверки этого целого на прочность. Он «забыл» о своем PhD и начал работать с проблемами менеджмента. Его горизонты резко расширились при переходе в штат Intel. Он мог обозреть весь процесс, увидеть, что требовалось для организации производства. Энди был невероятно организован. Если говорить о навыках менеджера, то он находился на противоположном от Боба полюсе.

Вместе мы трое работали очень слаженно». [77]

Последняя фраза часто использовалась Гордоном Муром. В сущности, сильные и слабые стороны троих создателей хорошо согласовывались друг с другом в процессе управления Intel. Между ними почти не было разногласий о том, что лучше для компании и в каком направлении должен развиваться Intel. Действительно, казалось, что их различия работали для достижения гармонии в бизнесе, которую редко обнаружишь даже среди партнеров, разделяющих взгляды друг друга. Но верным оставалось и то, что хотя муравей и кузнечик могут продуктивно работать вместе, кузнечик часто относится к муравью как к «рабочей лошадке», в то время как муравей начинает презирать кузнечика за его нежелание выполнять ежедневную тяжелую работу и присваивание всех лавров себе.

Такая ситуация наблюдалась и в исполнительных офисах Intel с самого зарождения компании, но в те ранние бешеные дни создатели были слишком заняты, чтобы обращать на нее внимание. И вскоре им представился настолько значительный, противоречивый и революционный шанс, что он заставил забыть обо всех внутренних конфликтах на годы вперед. Но по выходе Intel из этой эпохи старые разногласия вернутся и с удвоенной силой.

Весной 1969-го Intel представила свою первую технологию – чип памяти, созданный при помощи биполярной технологии. Устройство, хоть и не было задумано таковым, мастерски справилось с дезориентацией остальной полупроводниковой промышленности, усыпив ее бдительность перед второй частью атаки Intel.

Первым продуктом, 3101 Статическая оперативная память с произвольным доступом (SRAM), был 64-мегабитный чип, на основе ТТЛШ-технологии, что позволило ему достичь скорости, в два раза превосходящую скорость уже существующего 64-битного SRAM от Fairchild. SRAM становились все популярнее в компьютерном мире, так как они могли (по отдельности или в кластерах) быть соединены с уже существующими моделями компьютеров и достичь того, что IBM называет «сверхоперативная память» – для временного хранения информации, упрощающего доступ пользователей. Традиционная память на магнитных сердечниках не позволяла этого. Кроме того, преимущества SRAM заключались в том, что он не допускал утечки информации и не требовал периодической замены: до тех пор, пока есть питание, они могут хранить информацию вечно. Однако, так как SRAM требовали полдюжины или более транзисторов на ячейку, их производство дорого обходилось (доходность остается вечной проблемой), они были медленнее и имели меньшую плотность упаковки элементов, чем их аналоги.

На деле это означало, что любая фирма, которая решила бы вложиться в SRAM, была вынуждена ждать еще несколько лет до начала серийного производства. Так что основной шок был вызван тем, что SRAM возникли слишком быстро, невероятно быстро.

В интервью основатель Intel, Нойс, создал впечатление, что, благодаря штату талантливых работников и деньгам, у компании было все время Мира, чтобы разобраться в последних технологиях и рынке и лишь затем определить свою стратегию. Как сказал Нойс, «мы постарались сделать набросок главных технологий современности и понять, что могло бы сработать? Что было бы максимально продуктивным?». Можно было не слишком спешить, нужно было лишь воспользоваться преимуществами уникального момента – tabula rasa. «У нас не было никаких обязательств продолжать уже имеющиеся производства, стало быть, мы не были зажаты старыми технологиями».