Майкл Мэлоун - The Intel - как Роберт Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув создали самую влиятельную компанию в мире

Другой фигурой на авансцене Intel того периода был Крейг Баррет, старый стэнфордский профессор, который совершил поразительный переворот в своей жизни на вершине научной карьеры. Как уже упоминалось, еще вращаясь в научных кругах, Баррет заработал весомую репутацию в области материаловедения. Он использовал этот талант для понимания природы масштабного производства полупроводниковых схем. Благодаря новому, более мощному и точному производственному оборудованию, выход продукции значительно возрос с первых лет существования Intel, и возрос до невероятных масштабов с первых лет индустрии микросхем. И все-таки выход продукции все еще был жалок по сравнению с другими индустриями; участвующие в рынке компании все еще избавлялись от более чем 50 % своих микросхем, сделанных в начале пути. Если везло, то достигался в лучшем случае 80-процентный выпуск готовых микросхем, произведенных на миллионах заводов. Такое низкое качество шло в ногу с компромиссами в остальной части производственного процесса. Некоторые компании (хотя нигде нет таких зафиксированных сведений об Intel) продавали начальные партии нерабочих (или непригодных) микросхем как своеобразный заменитель – до тех пор, пока они не пришлют функционирующие микросхемы. Выпуск продукции всегда был проблемой в индустрии микросхем, но в начале 80-х его значимость вышла на новый уровень. Одной из причин был экономический спад. Таким компаниям, как Intel, пытавшимся поддержать высокий уровень капиталовложений даже в самые трудные времена, была чудовищно необходима прибыль… Однако Intel осознавал, что бо́льшая часть инвестиционного капитала выходила через черный ход (часто в преступные круги) в виде остатка. Компания понимала, что если бы она могла увеличить объем выпуска хотя бы на 10 %, она бы получила достаточно прибыли, чтобы реинвестировать в разработки новой продукции.

Второй причиной стали японцы. Сделанное несколькими годами ранее заявление HP о сопоставлении качества американских и японских микросхем было разрушительно для американских полупроводниковых компаний. Американские компании заверили своих конкурентов (как и самих себя), что скудный объем производств изначально свойствен производству микросхем. Тот факт, что их японские коллеги развеяли этот миф, был особенно унизителен. Теперь, если они хотели восстановить свое доброе имя и не отставать, им пришлось бы решать головоломку об объемах продукции самостоятельно.

Крейг Баррет видел показатели, в которых сопоставлялось производственное качество Intel и других производителей мирового уровня, включая некоторых японских конкурентов. И он был удручен, как и все остальные. «В принципе, – вспоминал он, – все наши результаты: выпуск, производительное время, использование капитала – были провальными». [235]

Однако Баррет считал, что знает, как найти решение. Intel было необходимо вернуться к первоначальным принципам и начать оттуда. «Мы установили планку выше. Мы обучили наш технический персонал статистическому контролю процессов. Мы уделили большее внимание управлению и выбору оборудования. Мы дали толчок усовершенствованию разработки технологий».

Самым большим прорывом Баррета стал принцип «Копируй-Как-Есть» – точное репродуцирование уже существующих успешных проектов и объектов в других регионах. «Я позаимствовал эту идею у McDonald’s, – вспоминал он. – Я спрашивал себя, почему картофель фри на вкус везде одинаков, куда бы я ни шел. И вот что я сказал своим ребятам: “Мы станем “Макдональдсом” в сфере полупроводников”».

Поначалу эта идея прошла без особого успеха. По правде, итогом стало скандальное собрание, на котором, однако, Баррет имел перевес голосов среди руководства. Пусть это будет «Копируй-Как-Есть» – и когда, как оказалось, тестирование процесса стало помехой для фабрик Intel, Баррет и его команда переделали фабрику под испытательную площадку для технологических процессов.

Вспоминает старший вице-президент Джерри Паркер: «Мы всегда гордились тем, что развернули технологические процессы на заводе. Однако было ясно, что прерывание производства с целью наладить процессы слишком подрывало наше дело. Итак, мы переделали завод № 5 (в 1985 году) под нужды развития технологий. Когда благодаря новому процессу у нас увеличивался объем продукции, промышленные бригады (по всему миру) должны были аналогичным образом воспроизвести этот процесс». [236]

В центре всей истории Intel стоит идея о том, что компания добилась успехов и достигла пика современного хозяйствования не только благодаря гениальному руководству (хотя это и так), не только благодаря находчивому персоналу (хотя это тоже было правдой) и не только потому, что ее продукция была лучшей (что порой было правдой, но в большинстве случаев не совсем). Да и не потому, что она совершила меньше ошибок, чем конкуренты (что совсем не так). А потому, что Intel в большей степени, чем любая другая компания за всю историю США, умела извлечь урок – в большей мере из своих побед, чем из поражений. Большинство компаний успешны в начале своего пути, а затем они просто пытаются поддержать уровень своей прибыли, не становясь умнее с течением времени. Но за 35 лет, в эпоху Нойса и Гроува (и под тщательным присмотром Гордона Мура), Intel неуклонно становился лучше – не просто больше, богаче, продуктивнее, а – мудрее. Именно поэтому ни одна компания того времени не могла держать такую же планку.