Майкл Мэлоун - The Intel - как Роберт Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув создали самую влиятельную компанию в мире

IBM создал свои собственные схемы, но теперь все компании, которые хотели соревноваться против Голубого Гиганта, обращались в фирмы, занимавшиеся производством полупроводников, чтобы наладить поставки ROM– и RAM-схем. В то же время популярность мини-компьютеров все росла. Digital Equipment, чей PDP-11 стал образцом для проекта 4004, теперь работал над маленькой версией этой же машины, а также нового 32-битного мини-компьютера с виртуальной памятью, который будет называться VAX. В Data General (основанной бывшими сотрудниками DEC) команды соревновались в проектировании двух новых машин – SuperNova и MX Eagle (последний продукт описан в книге «Душа новой машины» Трейси Киддер).

Hewlett-Packard собирался завоевать рынок мини-компьютеров с HP-3000, представленным в 1972 году. HP так рассчитывал на будущее этой модели на рынке мини-компьютеров, что когда первые версии продукта не стали продаваться, компания его отозвала и выпустила заново два года спустя. В этот раз задумка сработала, и НР 3000 стал началом самой длинной линейки мини-компьютеров в мире, оставшейся в живых и через тридцать лет, даже с началом компьютерной эпохи, когда проект переделали в веб-сервер.

Другие амбициозные молодые компьютерные компании – включая Appolo, Wang, Prime и Computeversion – вышли на рынок мини-компьютеров со своими собственными предложениями и – желанием приобретать миллионы ROM и десятки миллионов RAM. Безоблачное будущее для Intel в области схем памяти было предопределено.

Энди Гроув, обдумывая важность схемы памяти, написал: «Мы Создали 1103 на уровне технологий, на уровне проекта и на уровне системы и привели его в действие – это, если вы простите мне мою нескромность, действительно идеальный прибор. Все, кто участвовал в создании 1103, должны были работать одновременно над разными аспектами для достижения одной цели». [144]

Но реальность была иной – и этот факт не ускользнул от трио, управляющего Intel. Правда была в том, что хотя рынок схем памяти рос, с ним росло и количество соперников. Не только американские и европейские компании участвовали в гонке, но также – неожиданно, как сказано выше, потому что до этого они считались производителями дешевых калькуляторов – гигантские японские электронные компании – NEC, Fujitsu и Seiko (чьи электронные приборы были разработаны соседом Intel – Intersil).

В 1972 году такие соревновательные угрозы на рынке схем памяти казались маленькими и далекими. Наоборот, бизнес рос так быстро, что казалось: место найдется всем. Два года спустя рынок сильно изменился – и не в пользу Intel.

Первое, что случилось, – появились новые соперники. Intel и прочие фирмы могли иметь преимущество пионеров индустрии в конце 1960-х, но сейчас у всех серьезных соперников тоже были полупроводники. А следование в фарватере за лидером, время, требовавшееся многим компаниям, чтобы достигнуть нужного уровня, были частью того, что требовалось Intel, чтобы достичь господства на рынке. Более того, многие из этих соперников (например, Motorola и TI) были больше; другие же (скажем, японские компании) были намного больше, и у них был капитал, которого у Intel не было даже после ПРА.

В то же время Intel не очень много делал для того, чтобы преодолеть все эти трудности. Уже разделившись на две группы – схемы памяти и микропроцессоры, Intel решил применить одну из самых опасных технических стратегий – продажи населению. Intel в своей уверенности (если не высокомерии) верил, что у него были все кусочки головоломки, чтобы выйти и захватить рынок цифровых часов.

Как вспоминал Гроув: «Мы начали дело, потому что думали, что у нас есть уникальное сочетание возможностей – ИС на комплементарных МОП-транзисторах (комплементарный металл на кремнии, очень малопроизводительная схема, изобретенная в Fairchild во времена Нойса), жидкокристаллический дисплей и сборочное оборудование». [145]

Как будто этого было недостаточно, Intel должен был только посмотреть на старого часовщика Hamilton, чей ограниченный выпуск часов Pulsar-P1 в 1972 году стоил 11 000 долларов в пересчете на сегодняшние деньги. Представьте потенциальный доход, при условии, что вы производите не только часы, но и все их части!

Девизом Кремниевой долины было: «Если мы можем создать самый инновационный продукт, умный покупатель сразу поймет его ценность и заплатит нам столько, сколько мы потребуем». Как со временем обнаружит множество электронных компаний, этот совет не принимает во внимание все субъективные и иррациональные факторы, которые появляются при работе с покупателями.